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优秀的绩效管理体制:人性需要什么你就给什么!

编辑:人力君

来源:中外管理

作者:周辉

在瞬息万变的互联网时代,整个社会遍布互联网思维,颠覆了很多传统的行业。

不过,仍然有一家公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续地增长,并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是赫赫有名的华为公司。那么,华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法?

让一家公司实现员工人数降低 50%,人均劳力增长 80%,而销售收入增长 20%。方法其实很简单,最核心的就是 " 减人、增效、加薪 "。企业一定要牢记这六个字。

Part.1

由工资倒推任务

很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于 " 逼着 " 下属去做。

华为的做法恰好相反。只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出他的任务。例如:给他 500 万的工资包,他拿的工资是 30 万,那么他必然为这 30 万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是,一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样,最重要的是将核心员工的收入提高,而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力成长。

公司要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前 20 名的员工加 20% 工资,中间 20% 的员工加 10% 的工资。每超额完成了 10%,再增加 10% 比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

Part.2

提高人均毛利

但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在 30 倍到 100 倍。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的 " 包主 ",让这个 " 包主 " 去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利 35 万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利 35 万元,60% 即 21 万元是人工成本,还有 25% 是业务费用,15% 是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到 8000 块钱薪资,大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利 100 万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到 28 万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

Part.3

减人,也要增效

一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿 3 倍的工资。

这就涉及一个问题:要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?

在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。

因而,如何像华为一样做好绩效管理,也就体现出 HR 的水平和专业度。一枚优秀的 HR,如果能够做好企业绩效,也能够极大限度推动业务发展,HR 的价值也就体现出来了。

那如何做好绩效呢?

这个问题即使做了多年的 HR,一样难以回答。绩效作为 HR 工作里含金量较高的工作,绩效 HR 的工资也一直居高不下。工资越高的工作,同时也证明其难度和价值

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