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谊品生鲜杨仕中:共享、共赢、共生态的社区经济

亿欧网 09-21

2019 年 9 月 20 日,以 " 潮流邂逅科技 " 为主题的 GIIS2019 第三届零售创新峰会在北京举行。包括阿里、沃尔玛、京东、美团、大悦城、新佳宜、好邻居、谊品生鲜、洋码头、迈外迪、扩博智能、快手、Papitube、如涵、折满满、内联升、泡泡玛特、钟薛高、将门创投、IDG 资本、红星美凯龙等在内的诸多企业高管,围绕科技赋能、到家、线下商业创新、生鲜、便利店、社区经济、消费趋势等热点话题展开精彩讨论,为零售行业从业者奉上了一场思想盛宴。

会上,谊品生鲜联合创始人杨仕中先生,发表了主题为《共享、共赢、共生态的社区经济》的演讲,核心观点为:

1、谊品生鲜从一开始供应链的选择,就是走两个方向,一个是市场采购,再一个就是垂直供应链的打造。

2、我们在打造供应链的时候,都是以满足当地顾客需求为主的这样一种经营方向。

3、谊品生鲜我们采购里面,最大最有特色的一部分就是计划性。我们有计划性销售,计划性种植、计划性采购。

4、谊品生鲜在开店,在发展的过程中,一直秉承着稳定的发展,稳定的收益。要赚钱,只有赚钱,合伙人、我们的员工才会跟着我们一起去发展,才会稳定。

以下为杨仕中的演讲实录,由亿欧精编整理。

杨仕中:大家好,感谢亿欧的邀请,有这个机会跟大家一起来分享。

" 共享、共赢、共生态 " 是我们做谊品生鲜品牌一开始就确立的经营文化。谊品生鲜超市,与上下游不是博弈的供需关系,我们是合作关系。在门店端,所有的店员终极也是实现全员合伙,所有人都能够在一起成长的过程中享受到利益。

我这里先简单介绍一下谊品生鲜。我们是一个以售卖生鲜食品、快速消费品的 24 小时生鲜超市,目前在 14 个省会城市有 610 家门店,在合肥我们有 2000 多个提货点。我们认为,门店 + 自提,是在解决生鲜最后一公里的一个比较有效、便利的解决方案。

目前 14 个省会城市外,还在芜湖、绵阳等地开展了八个城市,八月底我们的员工人数已经达到 18000 多人。我们在开始做谊品生鲜的时候,2013 年到 2017 年,在两年内就已经掌握了一些开店的技能,我们也认为开店是一个很简单的事情,但我们当时在想,如果只在一个城市做这种规模,未来我们想做的事业还有局限性。所以我们就一直在打磨。如果把我们业态遍布全国,应该是什么样的景象?还有我们用什么样的供应链才能支撑这样的发展?

我们大概花了比较长的时间去打磨我们的供应链。我们在 2016 年 9 月份第一次跨出合肥到重庆,我们就在实验在不同的城市如何搭建供应链。因为我做零售时间比较长,此前零售商们是,每到一个新的城市,如果去发展业务,很多第一步就是去开一个招商大会,要做哪些品类,要引进多少供应商,要怎么样去组织我们的商品。但谊品生鲜不一样,我们从一开始开第一家店,就没有一个供应商,我们所有的商品全部是自己团队去组织,自己来做规划,所以我们在货的源头。谊品生鲜从一开始供应链的选择,就是走两个方向,一个是市场采购,再一个就是垂直供应链的打造,在垂直供应链的打造方面我们走向全国。

我们在很早,店还比较少的时候,已经在目标城市的附近农场、产地,去组织我们的商品,在产地建立我们自己的分拣中心、加工中心。

比如大米,我们最开始做这个行业都认为,如果有一个很大的体量,我就可以把米这个品类做得很好,价格很低。因为我可以集中生产、集中配送。但是我们在做的过程中发现不是那么很适合,为什么?

因为每个城市吃的米、主打的米,是不一样的,我们目前在西南一带,在武汉、在合肥、在上海、在杭州,甚至在北京,我们主打的米都不是同一款米。在北京的丝苗米比例会偏少;在湖北地区,吃的米饭偏软;在西南地区吃的东北米会偏多。所以我们在东北的主产区佳木斯,建立自己的大米工厂;在苏北建立自己苏北米的工厂;西南也有自己米的分包厂。我们在打造供应链的时候,都是以满足当地顾客需求为主的这样一种经营方向。

我们会在每个城市建立自己的仓储配送中心,因为我们现在在合肥一天有 150 吨的蔬菜,有 110 吨的所有水果,在重庆水果加菜大概都有 320 吨左右的供应链。这样大的流量,对我们产地配送、当地的中转、还有分拣,也会有比较大的要求。所以我们在每个城市,合肥、重庆、福州、武汉、成都都已经建立了自己的仓储分拣中心,组建了自己的物流团队。

我们的供应链打造在仓配系统里属于比较重要的一环,这是我们在各地采购的一些产区。云南青提,这一个小镇基本上我们每年都会包销,跟当地的政府、跟全部农户合作。还有平和的蜜柚、宁夏的细砂瓜,广西北海的米虾生产基地也有合作,

有个案例也可以做一个分享。在北京,因为我们自己也有店,对物价也比较了解,这边大家吃的米虾多少钱一斤?28 元左右对不对,但是同样的品质,重庆现在的市场大概在 80 块钱。这种差价非常大,大在哪里?我们刚到重庆的时候,我们让别的物流从北海运一车虾到重庆,物流费用单趟是 10500 块。我们组建自己的物流团队,自己参与,自己组建物流团队以后我们有往来,每天在运输过程中我们就降到了 6000 块不到,这就是我们组建物流中心带来的效益。

我们在合肥的物流仓有 26000 多平方,在成都有 24000 平方,在重庆一仓是 15000 平方,我们在今年的下半年巴南地区,再建一个有 15000 平方的二仓,在福州有 15000 平方的仓库。

我们的仓配体系里面的加工生产中心,也在做一些生鲜商品的标准化产品。这个可能大家在其他的平台也看到很多。我们自己效率也不断提升。我们原来的猪肉,一天大概在合肥要加工 20000 多盒。原来的时候没有分拣中心的时候,我们要 60 个人,但现在 15 个人就能搞定这个工作量。同时,我们也做商品的品种多样化,还有质量可溯。

要保障我们那么大的一个物流流通,还有全国各地的 600 多家门店,甚至更多门店的运作,我们在打造自己的研发中心。因为我们从一开始做的事情,很少能找到一个版本去适应我们的系统,我们也尝试买过三款系统,最开始的三年我们就换了三次系统,每次换系统都是一个非常痛苦的过程,所以后面我们决定成立自己的研发中心,自己的研发中心投入其实蛮大。

我们在合肥成立自己的研发中心,专门研究履约中台;我们在南京成立了一个研发中心,专门研究我们的商品、交易还有风控中心,还有数据中台;我们在杭州成立的运营中心是专门研究我们的运营用户还有决策中台。在这些保障下,我们才能够做到我们的供应链、仓配、库存、商品、交易、门店、会员能够做到正常的运转。在整个研发中心的投入应该占我们整个投入的比重还是非常大的部分。

第三个,我们计划性的采购。谊品生鲜我们采购里面,最大最有特色的一部分就是计划性。我们有计划性销售,计划性种植、计划性采购。我们跟用户端有预售,计划销售提前订单。

比如像蔬菜,我们有非常多的产地有深度合作,让他们真正参与到生产经营层面。我们在合肥有两个农场,接近有 9000 多亩的定项生产。我们会把一年蔬菜的生产产量去跟他们做探讨,我们一起把这些商品出来以后包产包销。我们还有一个最小的客户,是从我们做第一阶段开始培养的。这是两兄弟,河南人,在合肥种菜,种了 20 亩地,我在做第一阶段的时候就跟他认识了,所以现在他还在跟我们一起合作。现在两兄弟每个人大概种一百亩,两个人种空心菜跟苋菜,都是我们给他们一起计划性种植、计划性生产。

这是我们实验的小基地,但是他跟我们一起走,我们也在这里研究种植成本跟种植效率,我们更大的合作菜地,他自己的菜地目前有 6000 多亩。这次在西南合作了一个项目是 4500 亩。我们在平和的蜜柚,也是从他们最开始,我们就有一起参与管理果园的要求。

计划性采购的另一个体现,就是我们接下来发展的主力方向,就是自提点。我们在合肥目前有线下店 100 家,自提点有接近 2000 家,自提点 2000 家我们的策略是以城市为单位,以社区为落脚点的发展方向。

城市为单位就是我们进驻一个城市,我们最开始起先去打造我们的供应链,打造供应链里,我们从产地到我们市场的批发档口,我们有自己的批发档口,我们有自己的分销点,我们有自己的门店,开一个三五百平方的线下店,对用户是有硬指标的需求,没有到 2500 户到 3000 户一般是很难生存的。

我们在合肥开了 100 家店,我们基本上就能够满足大型社区的基本需求了,但是对于那些零散的社区,或者说小型社区,我们就用自提点。我们的自提点也是合伙发展的模式,我们自提点发展的规划是在今年年底会发展到十个城市,有一万家,到明年我们会进驻到 40 个城市,五万家,今年目前已经在合肥完成布局,在重庆、在成都、在福州、在南京我们自提点也在快速发展,我们到后年,我们的目标是做到十万家。

谊品生鲜在开店,在发展的过程中,一直秉承着稳定的发展,稳定的收益。要赚钱,只有赚钱,合伙人、我们的员工才会跟着我们一起去发展,才会稳定。我们要有持续大的投入,像刚才谈到的,我们的研发投入他是短期内看不到效果的。他只是提高效率,只是风险控制,只是让我们做的更顺畅。强大的仓配跟中台、还有优质供应链的能力才能够保障我们能做成最开始想做的事情,就是生鲜食材让他能够真正的高效地流通起来,从产地到餐桌,我们要做好每一个环节,才能真正的实现我们的口号,就叫 " 好生活不贵 "。谊品生鲜能够做到这一点,这是真正的我们在几年里面打磨的供应链中台。

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