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华为是如何设计薪酬体系的?

编辑:人力君

整理者:智勇

来源:笔记侠(ID:Notesman)

正文共 4670 字 , 预计阅读时间 10 分钟

来看看华为是如何设计薪酬体系的。

——人力君

改革开放以来,中国很多企业曾经很辉煌,但今天已经看不到了,为什么当时辉煌的企业后来没有了呢?为什么类似于华为这样的企业,反而越来越强大?

我们不是去看它的辉煌是怎么样的,而是去看它是怎么走过来的,华为是其中之一,还有很多中国其他企业,但不可能全方位调查研究。

这是改革开放 40 年以来值得去回顾的,去思考中国的管理到底是什么?

内容来源:2019 年 8 月 8 日,在人瑞集团、华夏基石企业管理咨询集团、中国人民大学出版社主办的赢在战略人力资源大咖说暨《经营者思维》新书发布会上,华为首任人力资源副总裁、前中华英才网 CEO、人瑞集团创始人及首席行政总裁张建国进行了题为 " 人力资源管理的经营者思维 " 的精彩分享。笔记侠经主办方及讲者审阅,授权发布。

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梦想与缘起(1995-2000 年)

1995-2000 年,华为的人力资源体系跟其他中国企业一样,都在探索人力资源管理问题,都是从 0 开始建立人力资源管理体系的。因为中国很多企业没有人力资源,只有人事管理。

华为的人力资源管理是从 SABCD 考核等级开始的,这个制度有了以后,大家都挺开心的。但是考核三个月以后不行,因为每个月都有 SABCD 五个等级,而且有比例分配,怎么办?一个季度考核一次。

经过两年多以后,华为的人力资源体系逐步建立了从绩效考核到绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两字之差,但本质发生了改变,考核不是为了分四个等级,而是为了提高绩效。

一个企业建立管理体系,往往是由这四个部分组成的:

第一部分,组织与责任体系;

第二部分,公司的考核指标,如何从企业的战略目标导到部门业务 KPI、导到岗位业务重点与 KPI;

第三部分,教练 / 辅导培训体系;

第四部分,考核结果怎么应用。

华为的管理是通过 PDCA 循环(PDCA 循环,即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动,以确保可靠度目标之达成,并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据,也是企业管理各项工作的一般规律。)的持续改进,才创造出企业的核心竞争力。

什么叫 PDCA?就是提供、检查、考核、再改进,每个季度考核,不断循环、不断坚持、不断提高目标,这就起到管理的作用。

那么,《华为基本法》是怎么产生的?

《华为基本法》不是教授关起门来写的,而是与华为跟任老板之间的思想沟通、碰撞、交流所产生的。管理层也进行了大量讨论,前前后后改了 10 稿,用了两年时间,才提炼出基本法思想。

当时华为的目的是希望走出混沌,当时思考的是怎么样让华为可以在未来持续发展。华为以前成功了,那么华为未来成功依靠什么东西,这是他(任正非)最头疼的事情,天天想想不通。跟专家沟通后,把整个思维打通了。

22 年以前华为就已经在思考,基本法谈到人力资本的概念。

华为的人力资源管理价值理念:

1. 人力资本是华为公司价值创造的主要要素及持续成长和发展的源泉;

2. 人力资源是一种特殊的战略性资源,要从企业发展战略的高度来认识人的问题;

3. 华为公司强调人力资本增值目标,优先于财务资本增值目标;

4. 华为公司最大的财富是对人的能力的管理;

5. 竞争与淘汰机制(内部竞聘、集体辞职);

6. 通过内部劳动力市场,促进人才的优化配置和清除沉淀层,使组织更有活力;

7. 市场部的正职 干部集团辞职,推动了干部能上能下的机制。

基本法是对华为人力资源建设最大的贡献,也给挖掘人才培养出了根本。

2

华为的薪酬体系设计(1996-1997 年)

刚开始的时候,华为认为自己很能干,自己成立了薪酬改革委员会,讨论了三个多月,一点结果都没有,后来找到一家叫 HayGroup 的咨询公司,它们有非常系统化的一套薪酬设置方法论,它是怎么帮助企业设计一套薪酬体系呢?

首先把岗位分开,用三个要素先评价:即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围,然后建立内部的公平性。华为就根据这套方法,建立起了一套薪酬价格体系。

彭剑锋老师说人力资源的核心有三个要素,分别是:价值创造、价值评价和价值分配。

▲ 长按图片分享给需要的人

华为就把教授的理论变成实践。价值创造、价值评价大家都知道,那么价值分配是什么?分别是股权、工资、奖金跟福利。这是价值分配的形态。

当然还有一个是职权,评价标准是哪些?

股权,要看员工未来可发展性如何;

工资,是看员工当前能力怎么样;

奖金,是近期所做的贡献怎么样;

福利,是保留因素,没有任何激励因素。

这样就建立了一套分配体系,使得华为人才体系更加体系化。

华为的薪酬体系是在 1997 年设计的,到现在已经使用了 20 多年,华为员工的人数从 2000 多人增加到 20 万人,这套薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。

1998 年,华为引进了职业资格标准体系(NVQ),我跟人大教授孙健敏一起到英国学习。从英国回来以后,华为建立了任职资格的等级管理体系。

对员工来说,晋升通道是怎样的,每个等级应该具备哪些条件,你的技能、知识考试、业绩应该是什么样的,我都告诉你。

对华为来说,当时很多员工都是刚从学校毕业就去了华为的,怎么让他们快速提升职业技能、职业化能力,就靠这个标准。

建立了这几个体系以后,华为才建立了人力资源管理大厦,根本是公司的文化与价值观,用价值导向建立了人力资源体系。华为的研发、生产、销售都有人力资源部,1996 年的时候华为已经这样做了。

一个体系的落实,组织保障是非常重要的。

华为人力资源管理体系的建立过程与方法:

1. 是在企业的发展过程中逐步建立起来的,整个体系的建立用了 5 年的时间;

2. 把人才作为公司发展的根本,并且通过企业文化和制度激发员工的最大潜能;

3. 舍得在管理上花钱,大量学习与吸收了西方管理方法与中国管理思想,中西结合,开放吸收;

4. 在学习与吸收外部管理方法中,不断章取义,不搞小聪明、先僵化后优化;

5. 注重体系化建设,制度一定要配套,形成良性的循环,注重实效,不搞形式。

华为人力资源管理体系的核心要素与理念:

1. 知本论,人才优先发展战略,人力资本优先于财务资本增长;

2. 顶层设计,强大的执行力和实践力,人力资源管理三级委员会;

3. 对标先进,吸收宇宙能量," 先僵化、再优化、后固化 ";

4. 塑造优秀的企业文化,文化是一个企业的基因;

5. 强大的组织能力,华为不止有任正非;

6. 强大的执行力,体系建设、制度建设、队伍建设的一体化。

从华为基本法到华为人才战略的顶层设计,华为步步为赢,稳扎稳打,为后来 20 年企业的飞速发展,奠定了夯实的人才基础。

这是回顾华为对中国企业改革开放后的总结,人力资源的价值。

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理论与创新(2001-2004 年)

离开华为后,我碰到了很多企业,总结出企业在建立人力资源管理的时候几个关键点:

第一,企业的人力资源体系设计应该与企业的战略、文化相结合。

第二,如何让企业一把手认知和认同先进的人才管理理念和方法,是企业成功推行人力资源管理体系的关键。

第三,从公司的高层到中层管理者,应该有明确和统一的价值理念。

第四,人力资源管理各个制度的设计应该相互配套和融合,不能急于求成。就算老板给再多钱,也没有那么快,因为人力资源是一个长期的过程。

第五,人力资源管理体系的推行需要有一个推行与完善的过程,需要坚强的执行力。

没有执行力,再好的制度体系都没有用。这是我自己个人的体会,即人力资源体系怎么建设的问题。

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实践与探索(2004-2019 年)

2010 年,人瑞集团成立了,我们当时做的是以效果为导向的人力资源服务模式。很多行业的领先者,他们的理念跟我们的服务理念很容易匹配。我们有了人力资源服务外包的理念和方法后,在行业里成为了领先者。

人力资源服务外包有 7 大要素,分别是:快速批量招聘、人才储备池与灵活用工、基础人事管理、员工关系管理、职业意识与技能培训、绩效与薪酬管理、用工风险管理。

人力资源外包我们提出 1+1>2 的模式,客户可以更加专注于业务的快速发展,而人瑞更加专注于人才的专业服务,两者结合起来比它自己去做效率更高、能力更强。

外包不只是 " 把非核心业务包出去 ",更有价值的是 " 把核心能力包进来 "。

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经营与未来(2019-)

1. 重新定义组织中的人

① 对人的管理思维上要从线性思维转化到生态思维

什么叫线性思维?以前有很多假设,假设对和错的问题。现在很多中国企业的管理是灰度理论,通过价值导向,恶也可以变成善,它是一个混合体。

② 从雇佣关系到伙伴关系

以前是资本雇佣劳动,是一个剥削关系。但现在是互相的促进关系。劳动、人力资本也可以分享剩余价值,很多公司搞期权,就是为了分享剩余价值。

③ 从组织驱动到自我驱动

以前是行政命令关系,职责的分配关系,权利关系。现在变成自我驱动,从 " 要我干 " 转化成 " 我要干 "。

④ 从单赢文化到共生文化

单赢文化是零和博弈,但共生文化是双赢。有句话说 " 在大数据下也需要小草 ",在一个大企业里有小团队是可以独立作战的。这种思维结构改变了,人力资源的思维框架就发生了改变。

⑤ 从岗位为中心到以任务为中心

2. 人才经营铁三角

经营者思维需要学会 " 人才经营铁三角 ",分别是:

知识的经营,企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富;

能力的经营,通过打造人才供应链和能力发展链,满足企业战略和业务快速发展的需要;

心理资本的经营,通过强有力的企业文化,从心理上激发员工的责任感和敬业精神。

3. 灵活用工将成为人才市场化的主流模式

① 共享——灵活用工的价值基础

不求人才所有,但求人才所用。不求资本所有,但求资所用,快速响应市场变化是企业生存的根本能力。

比如共享单车,以前家里买个单车要 200-300 块钱,现在骑一次车 1 块钱,成本最低。以前一个车就你一个人骑,现在一个车放一个地方有很多人骑,使用率大大提高了,这就是共享经济,共享经济成本最低、利用率最高。

在人的方面也一样,这是灵活用工的基础。

② 破界——灵活用工的社会化思维

跳出企业看问题,可以利用外部专业公司、专业平台,根据公司特点灵活用工,这一定是效率最高的、成本最低的。

③ 开放——灵活用工的发展模式

人才服务平台通过大数据和专业服务,能够解决种种不确定性带来的人与组织、人与岗位配置的不确定性,实现人才的精准配置。

4. 未来企业人才管理的主导方向

经营者思维有两方面:

从人力资源管理者来说,要从职能管理思想转化到企业经营思维;

对企业经营者来说,怎么样从资本经营和生产经营转化到人力资本经营。

这两方面都体现出了经营者思维的特点、管理理念跟思想。

最后我总结了一段话,这段话也是在书的序言里写的:

未来的 30 年里,我们的企业将会在哪里?

时代在变,技术在变,客户在变,我们只有适应变化,超越变化,掌控变化,才能在不确定的商业环境中处于不败之地。人力资源管理已经转变为人力资本经营。在以往的 30 年里,华为因为掌握了人才经营的金钥匙才取得了今天的辉煌。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过 100 万企业决策及管理层都在看。

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