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如何打翻品牌鄙视链

虎嗅APP 08-19

题图 @视觉中国

鄙视链无处不在,虽然这其中充满了无知、傲慢与偏见。

比如,一说到喝奶粉,很多人都会第一选择国外品牌,殊不知现在很多国外品牌也是本土贴牌生产。这种情况在服装界更为普遍,很多国际知名品牌都在中国长期设立代工工厂。

再比如说到羽绒服,谁都知道鹅绒比鸭绒更为保暖,这两年," 加拿大鹅 " 在中国市场开始走红,一件羽绒服可以卖到两万多块。有趣的是," 鹅 " 其实是真正的鸭绒,而波司登采用 800+ 蓬松度的全鹅绒款式羽绒服价格只有它十分之一。

以至于,收购了 Bally 等全球众多奢侈品牌的如意集团董事局主席邱亚夫曾为波司登们喊冤:" 现在有些年轻孩子宁可去买 2 万元一件、带有加拿大商标的羽绒服,也不愿意花费 2000 元购买一件非常好的国产羽绒服。"

但是市场地位不是光靠向消费者喊话就可以解决。这种品牌鄙视,一直存在,一直有市场。

很多企业都曾经被消费者贴上过标签,而且一贴就是几十年。比如波司登,40 年,最大的标签是 " 物美价廉 "。还有的标签,是属于一个行业的印记。比如一说到中国乳业或者国产奶粉,人们会想到什么?中国乳业失去的这些年,恰是国外品牌得到的黄金发展机会。

事情的真相在于,中国本土企业即使与国际巨头有差异,也不会是市场反馈的那般悬殊(在奶粉市场,外资品牌多年来处于压倒性优势)。事情为什么会变成这个样子?

不得不说,移动互联网的兴起,自媒体渠道的增多,使得企业与消费者的沟通发生了很大的变化:一方面,企业想把自己的信息精准传达给目标用户变得更困难;另一方面,消费者也面临很多信息来源,这里面不乏一些干扰信息,使得消费者也没有办法针对自己的真实需求,精准地做出决策。在国内知名战略咨询机构君智看来,这就是典型的孤岛困境——企业由于无法与消费者顺畅连接而沦为一个个孤岛。

或许中国本土企业会觉得忿忿不平,但是你要理解,这其实是一个必然的结果。除了面对,你别无他法。

百花齐放的苦恼

随手举个例子,30 年前,你在北京去商店说我要买一瓶汽水,售货员会给你一瓶可口可乐,也许是北冰洋,还有其它可能吗?现在,如果你去便利店对店员说我要买一瓶 " 汽水 ",店员保准会说,冰柜里那一排都是,自己挑。各种颜色炫目的包装、丰富的口味,你就算一周连喝 7 天,保准也能不重样。如果把其它各种饮料都算上,连喝一个月不重样,应该问题也不大。

这说明什么?不光是物质极大丰富,而且品种繁多,再精明的购买者,面对那一冰柜汽水时,也会陷入选择困难症。

在货架上,你还能找到可口可乐,但是它也必然焦虑,这么多对手都是从哪儿冒出来的?

同样的焦虑,波司登也有过。波司登是做羽绒服的,但是后来它发现优衣库、无印良品也来卖羽绒服了,海澜之家也出羽绒服了。海澜之家不是卖男装的吗?是的,海澜之家门店给人的感觉是男装而且主打商务装,但是没有人规定它不能卖羽绒服,因为男人也需要保暖,不是吗?

这种竞争者越来越多、市场注意力越来越分散的格局,进一步消弭了品类存在的意义。本来,羽绒服是服装一个细分品类,但是人人都能做羽绒服,那么这个品类是否还有必要区分?就像风靡世界的迪士尼电影《料理鼠王》中的名言:人人都会做菜。这对于普通人从励志的角度无疑是正确的,但是回到专业角度,如果真的 " 人人都会做菜 ",那么米其林餐厅存在的意义也就不大了。

当众多的对手都来切分同一块市场蛋糕时,市场必然会做出反应。在 2018 年之前,波司登的业绩出现了断崖式的下滑。

飞鹤乳业碰到的困难或许更大,因为它遭遇的是一个行业的天花板与掣肘。

奶粉行业是一个刚需市场,而且随着中国人口结构的变化和城市化进程,还有姗姗来迟的二胎政策,都让这个行业的增长持续可期。只不过,近十年的市场红利,更大的受益者却是外资品牌,过去中国部分奶粉品牌出现的安全事件,给中国本土奶粉品牌沉重打击," 安全 " 成为了一个被赋予无限重要意义的选项。其实,安全是所有食品的最低要求,它并不能体现个体品牌的差异化努力。

以上两个例子,代表了中国企业面临的两种不同困境。

在第一个案例中,一方面由于市场告别了短缺经济,随着市场的充分竞争,供给开始过剩,这也是国家出台供给侧改革的背景。另一方面,由于中国市场的开放,这种竞争的多元化并不局限于本土市场与品牌,很多跨国品牌也会加入竞争之中。过多的竞争者,使得消费者的选择增多,企业比过去更不容易找到自己的忠实用户。

第二个案例则是另一种情况,由于社会事件以及观念的影响,在奶粉市场," 安全 " 这个词牢牢占据了舆论的主流话语体系,也潜移默化的影响了消费者的心智,以至于很多宝妈忽略了给孩子喂奶粉究竟是为了什么?每个妈妈都会说,我当然希望自己的孩子更健康,而且更聪明,更有活力。但是,在单一认知的主导下,本来是复杂多层次的消费者需求,被模糊掉了。

从受众端来看,由于互联网特别是移动互联网的发展,导致人们的注意力很大程度上被手机这个载体左右,而手机的特性决定了它传递给人们的不是沉浸式体验,而是碎片化的信息流以及多个虚拟场景的随时切换,这导致人们无法专注持续的接受品牌传递的信息与价值。加之传统媒体渠道的效用被不断消解,使得企业和消费者虽然同处于一个时空内,却感受不到彼此的存在,产生孤岛效应。

重新认识品牌

不过,孤岛并非不可打破。

2018 年,社交网络上突然出现了一股穿波司登羽绒服晒照片的热潮,被评为全球最性感的女人 " 龙妈 "、" 最会穿衣的男星 " 的小雀斑、美国队长克里斯 · 埃文斯纷纷穿上了波司登羽绒服,让国内崇尚潮流的年轻人都目瞪口呆。在过去的市场调研中,年轻消费者对于波司登的反馈普遍是:品牌老化。" 知道波司登,觉得是爸爸妈妈买的品牌。" 一位来自成都 30 岁的顾客这样说。但是看到众多时尚、体育明星都开始穿上了波司登,这位消费者或许会问:这还是我印象中的那个波司登吗?

在 2018 年的纽约时装周上,开场走台的 Alessandra Ambrosio,一个人就能压住全场。不过,这一次她穿的是波司登。同样穿上波司登走上秀台的还有纽约第一名媛 Olivia Palermo ,超级英雄 " 鹰眼 "Jeremy Renner 等,这些明星并不是花钱就可以搞定,征服他们更需要品牌实力和产品口碑。

2018 年确实是波司登的反转之年。

这种反转,首先与波司登的底蕴不无关系。在羽绒服市场深耕 40 余年,波司登的产品品质、生产工艺无可挑剔,对羽绒服产品的理解也远超同行。问题在于,随着新一代消费者的成长,年轻人求新求变的心理状态,使得他们很容易给新品牌机会。另一方面,波司登近年来的多元化尝试也在一定程度上给追赶者留下了市场空间。

作为波司登的战略顾问,君智咨询认为波司登最大的挑战,是需要重塑在消费者心智中的认知。如前所述,当很多竞争对手都在跨界进入羽绒服品类,试图模糊专注与混搭的界限时,波司登能否重新证明羽绒服这个品类的独立价值?

换句话说,消费者对于羽绒服本身的需求仍旧在蓬勃生长,深耕这一市场数十年的波司登,需要把消费者的注意力重新聚拢到自己身上,证明自己才是羽绒服这个品类的代表,而不是 " 人人都能做羽绒服 "。

君智咨询给波司登开出的药方是,采用君智竞争战略理论去应对市场变化。波司登首先要砍掉与羽绒服无关的业务,重新聚焦到羽绒服,而后再从产品、渠道、营销等方面全方位来塑造 " 羽绒服专家 " 的品牌认知,重新夺回阵地。为此,君智咨询为波司登制定了一系列策略,包括整合全球资源提升品质、升级设计,升级价格段;升级终端形象,建立全球旗舰店;登录高势能媒体;建立全球研发中心等等。此外,君智还充分利用了波司登在全球市场 72 个国家的品牌影响力,强化波司登羽绒服国际知名品牌的形象。

波司登 2018/2019 财报显示:波司登集团经营收入达 103.84 亿元,同比上涨 16.9%;净利润达 9.8 亿元,同比上涨 59.4%。这一经典案例,后来被概括为 " 品类需求品牌化 " 策略,波司登成为这一策略的最佳例证。

相比波司登,君智咨询早在 2015 年就介入了飞鹤乳业的案例。与波司登的市场领导地位不同,飞鹤乳业的处境是需要找到一条逆袭之路,改善终端形象只是一个必要手段,而非核心策略。

君智咨询团队经过研究认为,婴幼儿奶粉产品的核心竞争力其实是在配方,各家品牌的配方存在差异化,这也是产品的核心价值所在,而飞鹤是第一批建立中国母乳数据库的乳企,参照中国母乳数据 , 设计婴幼儿配方奶粉,研发了国内第一支含仿生母乳成分的超高端婴幼儿配方奶粉,并完成临床喂养实验。但是在 " 安全 " 的主流认知覆盖下,很多消费者已经忽略了自己的真实需求。

对于飞鹤乳业来说,现在要做的是把消费者被隐藏的需求激活。君智咨询协助飞鹤乳业确立的竞争战略是 " 飞鹤奶粉,更适合中国宝宝体质 "。不仅如此,飞鹤乳业还呼吁中国妈妈,要给自己的宝宝更适合的陪伴。这一系列的调整措施,让飞鹤乳业在竞争激烈的市场上脱颖而出,2018 年成为首个营收突破 100 亿元大关的中国婴幼儿奶粉品牌。

18 日,在为 2019 年亚布力中国企业家论坛夏季高峰会所做的演讲中,君智咨询董事长谢伟山这样总结飞鹤的蜕变:得民心者得天下,把对顾客的理解变为企业的经营要素,引导企业经营的方方面面,让中国企业在今天激烈的竞争之中获得了空前的竞争力。

心的起点

光明乳业与飞鹤乳业处于不同的行业,但是他们面对的是相同的新一代中国消费者,这一代消费者所处的环境是,愈发紧密的全球一体化消弭了物理空间的市场与充足供给。

飞鹤工厂图

在改革开放之初,中国内地之所以出现义乌小商品批发市场这样的贸易集散地,是因为那时候市场上还需要一个物理意义上的真实交易场所。而现在,网上下单跨境购,使得中国消费者足不出户,也可以买到全球其他地区的商品。对于消费者而言,这是无比幸福的事,但是对于企业而言,中国鼠标在海外网站的每一次清脆的点击,其实都是一次警钟。

内需外买,意味着中国消费者在国内市场没有找到能够满足他们需求的商品和服务,不得不把目光投向全球市场。而本土市场强大的内需存在,才是中国企业最大的机会,也是获得长久发展的动力之源,将如此庞大的内需拱手让人,是最大的失策。

还是回到本文开头的问题,中国企业真的不行吗?君智咨询总裁姚荣君指出,问题的关键在于,中国企业需要新的方法论,来打破消费者心智之中的认知之墙。

比如波司登,在引入君智咨询做战略顾问之前,波司登产品不行吗?当然不是。它的渠道不完整不立体?也不是,它的专卖店早已开遍全国。你也不能说波司登不重视营销,因为波司登连续多年都是央视广告的常客。

但是在消费者心智中,往往更容易被已知的认知左右。比如一提到德国企业,国人就会认为德国制造很厉害;一提到日本企业,国人就会认为日本的精细化管理做得好,服务意识一流。这些已有的认知框框,正好就阻挡了中国企业的前进之路。

但是反过来说,那些国际巨头在新的形势下就没有遇到困难吗?为什么每隔数年,西方就会爆发较大的经济危机;为什么我们不断从新闻网站上,看到国际知名巨头裁员的消息?正如谢伟山所说:" 许多西方企业还深陷其中不能自拔,而我们中国企业没有‘知识包袱’,我们可以更轻松地接受新的知识,在新时代武装我们的品牌和企业战略,正是中国企业的机会。"

其实在全球化的大背景下,不同地区、行业的企业,其市场境遇是相似的,这意味着大家其实处在同一起跑线上,同时来打一场通关游戏,看谁能率先破解这些难题。"这个断层也许恰恰是中国品牌的机会,因为西方企业靠过去那个时代有用的知识获得了成功,但到了新时代,那些知识过时了。" 谢伟山表示。

所以,当飞鹤乳业在君智帮助下,找到了 " 更适合 " 这个战略方向后,这就是重新占领了消费者的认知。而且这个认知一旦建立国外企业也无法模仿,因为 " 更适合 " 的背后,是针对中国消费者的内需量身定做的产物。

能够做到这一点,很重要的原因在于君智咨询把自己的方法论和工具,变成了一套完整的知识体系,通过教会企业运用这套知识体系,来唤醒沉睡的需求,聚拢分散的需求。" 竞争战略是一套知识体系,这套体系可以帮助成熟的企业重新去抢占品类的代表性位置,也可以帮助新创企业从一开始就代表一个需求,让顾客找到你。"

君智咨询把自己为客户服务的过程,解释为帮助企业由外到内逐步改造自我知识体系和认知体系,并与企业一起拿到成果的过程,在整个的服务过程中,君智事实上是先后扮演了五种角色:专家、老师、顾问、教练和导师。

这个过程中,君智咨询要帮助企业解决四种关系:

1、解决企业跟顾客的关系(解决跟顾客传递的价值是什么的问题)2、企业内部的人与工作的关系(解决管理有效与否的问题)3、人和人的关系 4、人与自己的关系

值得注意的是,这四种关系,实则为递进关系,最终落实到人与自己的关系。也就是说,当一个人面对一个新的知识体系时,也会面对自我内心的挑战。" 我们怎么去迭代,去进化?这个时候,我们要跟自己有个对话,我们得把自己放对位置,我们得用无我的状态去面对一个全新的课题。能不能创造出一百亿?是用传统的方式还是全新的方式?这个时候之前的模式、经验、方式未必够用,它需要一个全新的知识去引领,只有如此才有可能创造这个可能性。" 姚荣君说。

在这套知识体系中,有着西方经典管理学思想和中国传统文化的结合。西式的思考是分析性的、结果性的、片段性的,而东方思想更加系统和全面,两者结合产生了更为强大的新式思想武器。中国文化五千年来从未有过断裂,这种连续性所积累的历史底蕴,也是巨大的优势。同时,中国消费者所在的社会更加注重 " 情感 " 的交互和有 " 温度 " 的沟通,这也使得中国的企业能够更好地拥抱新机会。

在 18 日的演讲中,谢伟山还强调,当移动互联网摧毁了企业与顾客沟通的桥梁,当大竞争时代令过去的理论出现障碍,对中国经济来说却是新机遇,因为中国古老的智慧对于如何理解人、与人沟通有独特优势。" 把《孙子兵法》等中国古老的智慧注入到现代商业理论之中,进而再造西方的商业理论,这是中国企业家要去走的路,也是中国企业家的使命。"

北宋大学者张载曾经说过一句广为流传的话:" 继往圣之绝学,开万世之太平。"这句话也同样适用于今天的世界,通过对东西方管理文化的融汇贯通,让中国的品牌真正赢得世界的尊重,在未来并非幻象。

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