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“心要仁慈,刀要快”:关键时刻是他拯救了阿里!

" 我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴 "

马云

关明生加入的时候,阿里巴巴正面临一场危机,生死攸关。当时阿里巴巴账面上只剩下 900 万美元,但每个月却要烧掉 160 万到 170 万美元,照这个速度下去不到半年公司就要关门大吉。当时的阿里巴巴还没有找到一条赚钱的路子,股东们表示 " 再不盈利,就把网站拆了 "。

那个时候是 2000 年前后,互联网泡沫破灭、资本寒冬袭卷全球。在这样一个时代背景下,关明生加入了阿里巴巴出任 COO。没过多久关明生就开始了大刀阔斧的裁员,主动承担起了 " 恶人 " 的角色,公司的运营成本随之降到了每个月 50 万美元,阿里巴巴于是顺利度过危机。

关明生加入阿里巴巴之前供职于 GE,在 GE 中国区工作了 15 年,在他的带领下 GE 的医疗器械在中国拿下了 25% 的市场份额。关明生认为 GE 之所以能够成为一家不断进化并屹立百年的企业,价值观发挥了至关重要的作用。关明生认为阿里巴巴也应该系统化落地自己的价值观。

在一次会议上关明生问马云:" 我们讲了这么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?" 马云沉默了五分钟,说我们没有写下来。关明生系统化的提炼了阿里巴巴的目标、使命和价值观,然后写了下来。这些最后成为阿里巴巴组织管理能力的核心,新业务与人才于是不断溢出。

后来有人说" 那简直是马云花的最值得的一笔猎头费 "。

马云自己曾对关明生说:" 如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴 "。这里的 " 他 " 指得是 GE 的传奇 CEO 杰克 · 韦尔奇。

" 若你的答案是如此,那你便只是个出色主将 "

关明生

在一次对外演讲中,关明生问了一个问题:" 假设你自己的战斗力是 100,而你同时拥有 10 名部下,他们每一位的战斗力是 10,那么总括来的部队战斗力是多少?" 答案是 200 的人,关明生认为" 若你的答案是如此,那你便只是个出色主将 ",关明生的答案是超越 1100。

这个举例触及了组织管理能力的一个核心,即通过组织管理的能力推动组织成员的成长,用阿里的话说是 " 让平凡的人做不平凡的事 "。

相信组织战斗力能够超越 1100,需要价值观做支撑,因为只有你先信了你才有可能做得到,你才会有与之对应的使命感和目标。所以关明生进入阿里巴巴后做得第一件事情就是确立组织的价值观,于是就有了前面提到的马云那 " 沉默的五分钟 ",那一天是 2001 年 1 月 13 日。

那是关明生进阿里巴巴的第五天,马云、金建杭、彭蕾等早期创始人在关明生的办公室里开了一整天的会。他在白板上写下了目标、使命和价值观,并一再强调 " 很重要、很重要 "。那一年,阿里人有了清晰的目标,金建杭想出了那个知名的句子:" 让天下没有难做的生意 "。

为什么这些东西 " 很重要、很重要 "?马云和关明生聊天时举了一个踢足球的例子。他说当时的阿里巴巴就像是 200 个人一起踢足球,球飞到哪里 200 人就一起涌到哪里,结果自然是 " 来回两个小时,足球都没摸到,出了一身臭汗 "。关明生认为需要构建系统化的组织管理能力。

系统化的组织管理能力可以为团队指出一个清晰的目标、释放组织成员间的协作价值以及提高组织成员的个人能力,让组织战斗力超越 1100。

系统化的组织管理可以极大的释放组织成员的个人潜力,雷雁群是一个比较典型的例子。关明生加入阿里巴巴的时候,雷雁群还是个一线的销售,他和团队在永康跑了一遍后回来汇报说没有企业可以跑了,李琪把他们打发回永康又待了一个月,结果竟签下了几个中供的单子。

签完这几个单子后,他说 " 真没了,我们已经坐着拖拉机去过农村,没企业了 ",李琪一怒之下表示再说这种话就开除他们,于是他们只好扎根永康。雷雁群后来成为中供铁军文化的建设者之一,做到了大区总经理的位置。这就是系统化组织管理的价值,它能倒逼个人成长。

" 我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝…… "

2003 年,阿里巴巴再一次迎来危机。那一年非典爆发,阿里巴巴整个公司 600 多号人全部被隔离,这对于一家互联网公司来说无异于一场灭顶之灾,整个公司的业务很有可能陷入瘫痪。但是奇迹发生了,隔离之后的阿里巴巴一切正常,他们用 SOHO 的方式保证了公司的正常运转。

被隔离的那两周时间里,没有人知道他们被隔离了,这简直就是一个奇迹。这不仅仅是 SOHO 那么简单,这需要极强的组织向心力,需要强大的价值观认同才能做到。对于关明生来说,非典是一次大考,检验出了他过去三年的努力,也证明了阿里巴巴组织管理能力的成果。

非典结束之后没过多久,阿里巴巴的员工数迅速突破 1100 人,马云又有了新的担忧,他认为公司 " 进入了另外一个非常艰难的时期 ",他担心 " 我们创造的文化是不是能够延续下去 "。第二年,阿里巴巴开了一个 300 多人的大会,会议上 " 独孤九剑 " 被浓缩成了 " 六脉神剑 "。

阿里巴巴的文化在 " 六脉神剑 " 中变得更加精炼,客户第一的重要性再一次被强调,放进了金字塔的塔尖。价值观的考核在这一年被确定,并将遍及所有人。在 2005 年的考核中,有 11 名阿里巴巴的员工因为偷看试卷而被开除," 其中有两个主管,(合计)一两千万的业绩 "。

为什么要这么重视价值观的考核?关明生有一个比较形象的解释。他说当年的阿里没有系统,所有人都像蚂蚁一样在地上跑,马云则是鹰在天上飞。要想跟上鹰的速度,就" 要在地上建一个非常大的转盘,转盘上面搁一个支架,支驾上面搁一个导弹 ",用导弹去跟上鹰的速度。

这样做的好处就是蚂蚁群不会到处乱跑,鹰飞的再远导弹打出去之后都能跟得上。阿里巴巴通过这种方式 " 我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝…… " 价值观的作用就是保证整个团队的大方向不会出错,保证每个人都能根据自己的节奏跟上公司的脚步。

" 气氛一时无两,人人激奋,士气高昂 "

2007 年,阿里巴巴集团控股公司成立,下辖阿里巴巴 B2B 公司、淘宝网、支付宝、雅虎中国和阿里软件,合称 " 达摩五指 "。与此同时,阿里组织部成立,阿里巴巴的组织结构走向平台化。日后风靡整个互联网的中台战略其实已经可见雏形,组织赋能成为阿里巴巴的主旋律。

关明生进入阿里巴巴之后,最关心的其实是人的问题,比如价值观和个人能力的成长,于是诞生了 " 百年大计 " 和 " 百万俱乐部 "。

2001 年秋天,阿里巴巴投入超百万元办起了销售培训班,全国各地的销售被集中到杭州脱产学习,包吃包住,工资照发。这个销售培训班后来改名为 " 百年大计 ",简称 " 百大 ",成为阿里巴巴新人入职的必修课。阿里巴巴的办学之风也自此而兴,由内而外最终面向客户。

办学的最终目的是赋能,更是为了共同成长。在由关明生领衔的《2019 阿里组织管理学》课程介绍中有这样一句话:" 建议至少 3 位合伙人一起学习,确保思路提升一致,降低沟通成本,高效落地 "。在一个企业组织里,思路不一致其实是最可怕的,这样的企业沟通成本很高。

关明生领衔的这门课程,用三个关键词总结了阿里巴巴的核心组织管理体系:定战略、造土壤、断事用人,三者缺一不可。

造土壤是一件琐碎而长期的事件。当年李旭晖坚持通过短信和邮件群发战报、鼓励身边人跟贴战报、鼓励优秀销售员出来分享心得,目的就是为了造土壤,用中国的古话说叫鼓舞士气。在阿里巴巴销售业绩高歌猛进的时候,关明生和李琪设立了 " 百万俱乐部 ",也是为此。

百万俱乐部,顾名思义,销售业绩要过百万才能加入。第一个进入百万俱乐部的是黄榕光,关明生写了一首打油诗送给他:" 夏末秋初胜未分,各地群雄竞争临;日进一单黄夫子,百万会员第一人!" 打油诗在公司内一时间竟成为流行," 气氛一时无两,人人激奋,士气高昂 "。

" 作为正规军,要有组织,有战略 "

回头再看阿里巴巴当年的那场危机,其实是一个非常典型的差点 "C 轮死 " 的经典案例,这几乎是互联网公司的必经之路。关明生入职阿里巴巴之前,马云刚刚拿了 2000 万美元的 B 轮融资,公司上下一时间有点膨胀,开始了全球扩张之路,迅速烧掉了一千多万美元。

关明生认为:" 作为正规军,要有组织,有战略。" 组织不仅仅指领袖气质下的人的集合,更是各司其职、有效率的分工协作;战略不仅仅是向外的扩张,也包括向内的收缩。所谓天使轮看人、A 轮看产品、B 轮看数据、C 轮看收入,其中数据指得就是人效,最近一年很火。

最近一年几乎所有的公司都在谈人效,谈得其实是组织管理,阿里再一次成为学习的对象,中台战略被竞相学习。由初橙商学院推出的,依托阿里组织管理学,并由关明生领衔的《2019 阿里组织管理学》预计将在 9 月初开课。全阿里 " 十年陈 " 导师带你用六个月重塑组织管理。

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倪叔的思考暗时间

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