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中国、澳大利亚多位院长畅谈医院管理

八点健闻 08-08

本文由中外医讯提供。中国、澳大利亚多位医院院长和管理人员分享了他们对医院发展规划、数字化管理、精细化管理、后勤管理、医疗建筑管理等理解和经验。

8 月 1 日下午,2019 第十三届中澳医院高峰论坛 · 两国三地院长圆桌会议在哈尔滨融创万达嘉华酒店圆满落幕。

(从左至右):中国医院协会后勤管理专业委员会秘书长王志伟,澳中友好协会会长张力,上海申康医院发展中心副主任陈睦,黑龙江省农垦总局总医院院长王东华,上海申康医院发展中心投资建设部主任魏建军,黑龙江农垦总局总医院副院长王德智

本次会议的主题是 " 以患者为中心、以提升患者就医感受为目标的医疗再造 ",来自澳大利亚、上海、黑龙江、北京、江苏、山东等地医疗机构的政府领导、各级医院院长和管理人员无私的分享了他们对医院发展规划、数字化管理、精细化管理、后勤管理、医疗建筑管理等理解和经验。

【特别整理】

小编在此盘点了此次院长圆桌会议巅峰对话的核心看点。

医院绩效管理 KPI 介绍

Mr. Jon Evans / ACHS 澳大利亚医院管理标准委员会国际交流部资深代表

回顾一下澳大利亚在医院 KPI 管理上的历史,我们要认识到为什么要在 KPI 管理当中对各项需要去衡量的指标进行确认,以及在确定 KPI 衡量标准和考核项目时,清楚地知道为什么要这么做。

我们一开始认为要全面衡量所有的指标,其实是错误的,因为你的注意力可能会分散。现在我们通过和医院的出资人、社区代表以及医疗服务公司一同讨论,衡量 KPI 表现较好的项目,去把它们给筛选出来。做出一个明智的决策,往往比你盲目的去努力更重要。

所以对于我本人来说,在医院的运行管理上,我认为 KPI 绩效指标它可以成为你的一个衡量指标,这样的话我为我医院的员工制定了 KPI 以后,也让他们去对他们的工作和表现有一个衡量,这样有据可循。

这样有了衡量指标,我们就知道我们的工作重点在哪了,当然我们在 KPI 管理上,我们要收集一些数据(input),一方面就是病人这一端的信息输入,另外一方面就是我们医院运行要考虑我们投入的成本效率 ( cost-effective ) 。

在澳大利亚的过去十年当中,我们把住院病人的数量比例降低了 30%,也就是说更多的病人在家中、在他们社区接受医疗保健服务。从这个角度上来讲,我们就极大的降低了医疗的成本。说到这儿,看大家有没有什么问题。

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讲到 KPI,就从整个澳洲的医疗体系服务体系架构来说,我们的理解是在效率上面,能不能请你具体阐述一下,在澳洲我们知道效率是很低的,慢慢的排队等候究竟原因在哪?或者澳洲政府有没有对此有一些新的打算?怎样来提高患者的感受度。

Mr. Jon Evans :

您说的确实是一个真实的现状。我们医院在病人排队这块的情况做得非常差。所以我们现在目前的一个手段,就是把原先医院的门诊或者是要住院的病人转到他们家中,让他们以社区为单位在家中接受治疗,这样花同样的钱,把同样的问题能够解决。

现在政府的主要的干涉手段就是通过数字医疗、远程医疗,还有相关的管理和干涉,来实现这样的一个让病人在家中接受医疗服务的情景。当然我们想把这件事做到厉行节约,我们就会设立一些关键的衡量指标,然后衡量最终是不是达到我们期望的一个效果。

你刚才讲的是 30% 的人接受社区或居家的治疗,谁来提供这个服务?是他的全科医生吗?澳洲大约多少的全科医生?还有他们全科医生和医院之间的关系是怎样的?

我们有专门的公司提供远程的一些医疗服务。然后是全科医生,他们会走访到这些病人的家中,去进行一个诊断。同样,护士也是会每天都去到他们家中去照料和观察。

目前,我们在澳大利亚的全科医生和病人的比例是 1:1000,我觉得这也是一件让我们觉得幸运的事情,这是一个很好的比例。我们可以看到,就从这比例上来讲,让患者接受到全科医生的治疗的可能性、可用性还是很高的。

现在医院会和一些专业从事家中医疗服务的公司进行签约委托,并且全科医生通过远程会议、远程医疗的这种方式和家里面的患者进行沟通和了解。

医院发展规划与管理经验介绍

刘君 / 泰山医学院附属医院院长

在座的我们都是副院长,我来谈谈当院长的体会。上级要求严,群众要求高,个人的能力万一达不到很难办。目前来讲,当院长是最难的。

首先,今天的主题是患者体验,从管理角度上,实际上医院就是以病人为中心。那么我对服务的理念,就给院里推行了三句话,耐心倾听、细心沟通,全心服务。那么这是我们的服务宗旨。

院长说难做很难做,说好做很好做。我们知道医院各个科的自主性很强,科主任及专业性很强。一般院长不要管这么具体。但是院长管什么呢?管质量和创新,明天我要讲到,就抓住这两个局限,质量和创新。

再一个就是一把手要做好自己的人格魅力,人格魅力,不是那种见了人就批评的,既有温柔还是有刚。要遵守各种规则,带头遵守规则。再一个医院的发展时刻要放在心里。

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泰安包括山东有关医保这一块,是什么样子的?医保三医联动后,医院如何发展?

刘君:

有句俗语,将军走路不抓小兔,发展是硬道理。你先把蛋糕做大了后,人才多了,会有人保护你。

发展就是硬道理,你要考虑这考虑那,你是发展不起来的,你就把蛋糕做大了,你就这样发展起来。为什么呢?老百姓受益了,医院发展了,但是也不要床位太多,一般不过于 4000 张左右。

我们这边也涉及到这样一个普外科快速发展的问题。有些癌症患者,他在我们那儿查出来问题,就跑到专科医院。后来我们就想我们也得专门化,您有没有什么好办法对付专门化却要面临 " 打仗 " 的问题?

这是个专业分工问题,不但是普外科!每个专业各干各的活。那么一开始要打仗,打着打着不打了,为什么?你是乳腺的,我是甲状腺的,他将来不会叫你做甲状腺了,那么慢慢就形成优势了。所以慢慢过渡,你不咬牙,你不壮士断腕,你永远发展不起来。

医院精细化管理经验介绍

卢斌 / 东南大学附属中大医院副院长

最近有个群友在我们的工作群里发了一个共享的床头柜,就是把传统床头柜和陪护把它组合起来,这样的服务投放给医院。从共享床头柜的功能性、实用性、经济性和工艺优化,大家对此讨论得不亦乐乎。

从大家讨论中也反映出来,咱们做医疗服务,在实际工作的落实和安排中间,要考虑到患者的需求,这也就回到我们的主题,以患者的感受来开展我们相关的工作。

怎么样提高患者的就医感受?我们经常讲的,从厕所革命来看我们的后勤保障的精细化,包括我们若干个四项关注点的落实,我们的一日三餐,包括我们的停车问题等等这些细节。

要怎样实施精细化的管理,我们要从理论上,从班子层面高度重视相关措施的落实,一些标准的落实,同时关注职工和患者满意度的调查。我们这几年也是特别在推进医联体建设,怎样来利用好这个平台,当然这里头也是叫 " 金无足赤,人无完人 ",每一个地方都有它自身的一些特点。怎么样来更好的立足于自身,主观上面要有认知,才能把相关的一些方方面面的工作做得更踏实、更有成效。

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关于后勤外包服务公司研发出来的这款方便患者家属陪护的新型床头柜的投放问题,我想问的是,医院在后勤社会化过程中,与外包服务公司如何做好利益分配呢?

卢斌 :

我从个人的角度谈谈,首先,我认为目前的投放共享服务并非是医疗的配套服务,而是基于患者的自愿,或者说是社会消费性质。这是一种市场行为。我认为各方都有各自出发点和它的合理性。但是不是能够像他们投放者有这么一个预期,有多少的流量,能产生多少的效益,所以这个涉及到分成问题,就看你们实际的一些对策。

罗蒙 :

首先,这件事情我们可以这样看,就是医院的需求是什么?如果我们希望有统一的管理,那么有这个需求可以合作。如果有需求合作的话,利益分配完全可以谈谈。因为你付出了场地,你付出了管理,甚至你提供了一些床单的使用,那么就是利益相关。

核心是这件事情做不做,还有一个关键在于你为什么要做?是因为我资金不够多,但需求标准高,还是为了提高管理精细化程度等原因,我觉得利益的分成完全是可以,而且是合乎情理。这是一种市场化的选择,我们完全可以根据市场上你的需求来做。

我对于你说的这个停车的问题有疑问,你们医院停车管理是怎么操作的,是外包出去的还是什么样的?

卢斌 :

这个模式可以因各家单位的情况而定。就我们江苏的医院来讲,自己管的,可能占多数。我们是实行社会外包,现在也有第三方公司,不仅仅是对原有的资源,我的一些存量,他也愿意投入立体车库,这些在进行他的循环管理,投入投资。

再有一个现象,就是说比如一些家长在医院陪护孩子,这样的话觉得是不是应该考虑说既然是家长做的陪护,我们是否需要降低护士人员的数量?

卢斌 :

我个人觉得这是两个系统。按照我们人力资源的配置来讲,护士跟床之间,一个床护比的配置,他从事的是医疗。家属是这是一个更侧重于生活、心理、情感这方面的一些沟通、陪护,不能替代护士的医疗活动。

医院数字化管理与经验介绍

黄如春 / 江苏省人民医院总务处处长

我从事医院后勤管理近 20 年,我对整个的信息发展的理解就是社会发展太快,信息发展也太快。我们很多的事情,很多的需求,实际上跟不上这个时代的发展。所以到底是由我们来学习信息,还是让信息来符合于我们的工作,我觉得是一个思考的问题。

我个人认为信息就像语言一样,是一个工具,我们要把它用好。我们学习信息化,不只是一个简单的 office,而是我们要知道是什么样的信息。实际上,我们后勤的信息化跟临床的信息化是紧密相关的。看似我们后勤信息是一个独立体,是一个服务体,它只是以服务为中心,但是他是跟临床是紧密相关的。

另外一点,就是我们对后勤信息化这块的建设和设计,一定要是满足于实际应用。我讲的满足应用的就是达到患者的满意度和员工的满意度。

还有就是我们的后勤员工,我不能把它当作是临床的医生,他们可能学得很快,但是我们后勤还要考虑到一线的工人,所以医院总体大架构的一个信息系统做好以后,一定要考虑到所有的员工都能用起来。

马上进入 5G、AI 的时代了,随着新技术、新设备的创新发展,我们做这个后勤信息化平台一定要考虑到这些技术,但是我们的应用这一块也要落地,要让所有的东西都能使用起来,这是我们所要做的。

最后讲到我们人才的问题,我认为后勤发展要学习临床学科建设,把后勤分工分细。虽然服务还是外包,但是学科发展是要出成果,对人才自身有好处。另外一个就是学校和医院的院校结合,学校有很好的人才资源,只要医院可以很好地运用起来,既可以降低医院的信息化研发成本,还可以避免被信息公司 " 绑架 "。

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