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零售商的“基因改造”浪潮

螳螂财经 07-29

文 | 李永华

来源 | 螳螂财经

吴军 2011 的《浪潮之巅》广受好评,然而,最近当他拿出书中的核心观点 " 企业发展基因论 " 连怼 BAT 时,却被各路人士回怼。

为什么 9 年前广受好评的理论,到今天不再被认可甚至要被嘲讽?

" 企业发展基因论 " 简而言之,认为 " 一个在某个领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场 ",企业往往被这些 " 基因 " 桎梏,难以在新的市场取得成功。

吴军借此在 9 年前分析 IBM 做不了个人计算机,微软适应不了互联网时代。

然而,吴军对微软的预言失败了,凭借云计算和 AI 的微软已经站上互联网之巅。

正如潘乱在文章《吴军的公司基因论极其肤浅可笑》中所写," 基因论是一种过度静态的观点 ",又如媒体人程苓峰所言," 基因决定一切的论调实属偷懒 ",可以认为,吴军的基因论错在它只有静态、切面式的分析,而否定了企业自主的变化能力。

或者说,基因论最大的问题,是否定了基因可以被改造这个事实。

尤其在瞬息万变的今天,企业们被倒逼不断进行自我改造,9 年前对那些相对迟缓的企业们的论断已经不适合当今环境。

作为新消费领域长期的观察者," 螳螂财经 " 更关注 " 基因论 " 对现在如火如荼的零售变革浪潮影响几何?是否有参考价值?

吴军被质疑,反向说明逃脱企业基因论魔咒的方式只有不断改造基因、适应新的环境,如同自然界的进化一样。

基因选型,零售商各有算盘

先来看一个值得玩味的事。

7 月 25 日,苏宁易购在一年一度 818 发布会上,对原本是重头戏的 " 促销 " 只有只言片语,大部分时间都放在了诸如 " 全场景零售 "、市场下沉、苏宁小店与苏宁极物升级等内容上,还把物流和金融单独拿出来做了宣讲。

一个 818 发布会,几乎 " 除了 818 没谈,其他都谈了 ",这似乎很不正常。

事实上,这某种程度上是整个零售行业 " 基因改造 " 浪潮的缩影,苏宁持续已久的基因变革已经到了关键阶段,现在,销量、GMV 这些指标甚至要让位于企业转向。

紧跟变化的零售玩家们,都已经在积极行动。在众多前车之鉴下,几乎不存在静态的、固守过去的零售商,竞争比拼的就是谁更能改造自己的基因适应新的市场。

在新基因型选择上,零售商各有算盘。

1、阿里:从 " 流量型 " 到 " 运营型 "

6 月底,天猫发布所谓 " 旗舰店 2.0" 升级计划,简而言之就是给天猫店更多赋能,例如店内的产品也能根据需要做个性化推荐,又例如店铺可以增加 " 粉丝亲密度 " 功能。

一些媒体分析天猫甚至支持店主通过线上为线下带来增量生意。

自从提出 " 消费者资产 " 概念以来,阿里在流量红利褪去时不断强调 " 运营 "。这一次把会员运营和粉丝运营搬到台面上并积极拉拢商家,手淘最近甚至通过 " 淘宝人生 "(带社交功能)来了一波刷屏,改造成 " 运营型 " 基因来获得规模扩张和持续性增长的想法昭然若揭。

2、京东:从 " 集体主义 " 到 " 去中心化 "

2017 年起,京东陆续提出中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务等战略想法。

物流业务强调独立和盈利,数科业务对陈生强高度授权,拼购不需要为商城考虑导流问题(徐雷语),撮合爱空间与拍拍……从一个商城、物流、技术输出三大板块捆绑的集团,到越来越强调区分,今年闹得沸沸扬扬的 " 东哥不是兄弟 " 事件其实是一种必然,只是被东哥艳史所放大。

" 京东商城 " 时代一损俱损的集体主义被打散," 去中心化 " 的京东似乎正在建立。

3、苏宁:从 " 零售商 " 到 " 服务商 "

苏宁在零售领域有些特殊,唯一既有线上平台也有大规模线下门店。

这也使得苏宁在零售变革时代,更倾向于找到一些能利用到线上、线下兼顾优势的 " 基因型 " ——某种程度上,苏宁正在由 " 零售商 " 走向 " 生活服务商 "。

张近东反复强调 " 随时随地随心消费的全场景构建 ",过去苏宁也打出 " 服务是苏宁的唯一产品 " 旗号。

到了这次 818 发布会,苏宁更是直接把 " 全场景零售 " 当作宣讲核心。苏宁易购总裁侯恩龙表示,苏宁的全场景要让消费者在 " 任何时间、任何地点、可以实现任何服务需求的场景体验 "。

收购万达百货、大面积铺开苏宁小店、物流升级、金融的服务属性强化…… 5 月份苏宁就曾提出生活圈、掐点配送、地域下沉、私域圈层等概念,现在,一个线上购物、线下吃喝玩乐、即时 O2O 配送、社交、金融、生活服务等构建的 " 大众服务提供商 " 雏形显现。

4、拼多多:从 " 下沉之王 " 到 " 综合拼购平台 "

拼多多下沉市场的基因写在脸上,但这不妨碍拼多多也要改变自己。

不久前的 618,拼多多干了一件十分有意思的事,其号称花费百亿补贴的 10000 款热销商品,像戴森吹风机、bose 耳机其实都是一二线消费者的最爱,即便补贴了,价位也高于下沉市场对相应产品的价格接受范围。

自去年双十一至今年 5 月底,拼多多用补贴的方式累计售出接近 160 万部新款 iPhone。

拼多多正在往综合化的方向改造自己。极光大数据报告显示,截至 2019 年第一季度,拼多多的新增用户中有 44.2% 来自二线及以上城市,且呈持续上升趋势,此外,拼多多对淘宝用户的渗透率已经从去年同期的 28.3% 上升到了 40.1%。

5、传统线下零售商:从 " 坐商 " 到 " 行商 "

2016 年后,最为焦虑的传统线下零售商们都在探索自己的道路,内容太多,这里不再展开讲。

但是,在根本上,传统线下零售商的种种动作,从基因改造的角度,都是把 " 坐商 " 改造成 " 行商 " 的过程。

以永辉超级物种这类明星项目为代表,变革无非是消费者数字资产一体化、多端融合供应链、全渠道订单履约等,在 SKU 安排、供应链给给、用户体验等方面,最终于物理位置固定的情况下主动 " 招徕生意 "、激发更多购买,干起 " 行商 " 的事。

零售商 " 基因改造 " 究竟是怎么玩的?

各大零售商究竟如何进行 " 基因改造 ",也许我们能从被否定的 " 基因论 " 关联的各要素进行拆解——吴军认为它们是静态的,一旦建立就难以变动。零售企业要改变命运,动态的 " 基因改造 " 恰恰要从这些 " 被静态 " 的要素开始。

限于篇幅,这里选择近些年 " 基因改造 " 动作相对全面的苏宁为主要参考案例,希望给出我们看待零售基因变革的实操视角。

1、核心定位:必须以原有成功路径为依托

每个零售企业都有一条通向自己的成功最近的路径,阿里的流量、京东的 B2C、拼多多的下沉都是如此。

在基因改造过程中," 成功路径 " 可以调整,但不能偏离原有路径太远。

正如上文所言,苏宁一开始就具备线上 + 线下的特殊性,当它决定变革时,最佳的自我定位也是利用这种特殊性。

所以,也就不难理解苏宁找到了 " 服务 " 这个新的定位和认知,借助天生 O2O 带生活服务的特质,生鲜、快消、百货等带有风险的新业务扩张也统一纳入到 " 服务 " 旗帜下,线上、线下自然打通、零售平台转变成服务平台,最大化利用了原本的路径优势。

苏宁选择别的什么新定位,转换成本肯定会更高。

侯恩龙 5 月在 618 预热活动中公开提到 " 无服务、无未来 ",这话是说给行业听的,也是说给苏宁自己听的。

类比来看,巨额补贴、低价……拼多多杀入一二线市场的定位几乎沿用了原本的成功路径。

2、业务资源:只有在统一 " 内涵 " 下,业务外延才不设限

处在变革期的零售企业,往往会上线大量新业务。基因变革下这种业务外延扩张,必须始终围绕新的基因选型进行。

以苏宁为例,其目前的业务资源布局,总得来说可以外延至四个部分,都在围绕 " 服务 " 运转。

A、零售:中心化流量平台,主动去中心化

大型零售商是 " 流量中心化 " 的中心," 私域流量 " 这种 " 去中心化 " 新兴概念往往都讲给中小零售商听。

侯恩龙在 818 宣讲会上一开始就提到流量去中心化、社群社交全面赋能化、零售触点网格化三个零售业现状,并主动提到苏宁易购已招募 100 万个社群,触达超 5 亿用户。

作为流量中心化平台之一," 流量不再是大明星、大品牌、大平台的专属 " 这种论调等于是在革自己的命,只不过,苏宁提前与去中心化下的一个个新中心进行了连接,最终流量变成网状结构,而自己并没有被排除在外,反而成为另一种具备控制力的流量中心。

苏宁称自己要变成 " 与消费者最近的零售场景和最丰富的全场景零售平台 ",这种方式下,平台型基因变成了连接型基因,零售变成了服务。

B、物流:B2C 仓配优势转化到 " 服务型配送 "

苏宁物流集团执行总裁姚凯称 " 苏宁物流要做科技和效率驱动的物流基础设施平台 ",并举例了一大堆物流发展的数据,例如 60000+ 物流节点,17000+ 干支线的物流网络,仓储总面积 2020 年要达到 2000 万平方米,无人仓存拣分包拣选效率到达 600 件 / 小时等。

值得注意的是,姚凯特别提到苏宁的 "1 小时服务圈 " 目前已经覆盖全国 15 万以上社区,以当日达、次日达为核心的配送时效覆盖全国 90% 以上城市的用户。

而这,与苏宁 " 服务 " 高度相关。加上收购天天快递强化 C2C 能力,以及过去就存在的同城配送,苏宁物流正从以 B2C 仓配能力为核心优势,转化到兼具终端服务圈配送能力的物流平台。

C、金融,直接强化 " 服务 " 能力

苏宁金融的 " 服务 " 动作简单而直接。发布会现场,苏宁金融表示 818 期间 " 共计提供 200 亿 + 资金赋能供应商,50 亿 + 资金赋能小商户,50 亿 + 资金让利消费者,1 亿 + 资金补贴消费者 "。

这些动作直接作用于苏宁生态,如果从终端消费者得利来看,是强化苏宁 " 服务 " 能力的动作,毕竟,金融总是所有与消费相关运营的底层服务,不管苏宁的路如何走,都少不了金融服务一致的步调。

3、业态布局:零售也需要在边界范围内活动

当腾讯需要 ToB 时,腾讯云被推到重要位置,甚至地位与微信平行,这就是基因改造下的业态布局。

苏宁当前呈现两大(苏宁广场和苏宁易购生活广场)、两小(苏宁小店和苏宁零售云店)、多专(苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等专业店面)的业态布局。

如此庞大而多元的业态,看起来 " 摊子铺得很大 ",但事实上它们是有边界的,那就是以零售为主体的生活服务。

一个典型的案例是,苏鲜生提供的啤酒和小龙虾,可以与苏宁体育的美洲杯无缝结合。反过来看,苏宁也必须把这些业态统一到边界内,才能最大化避免业务失控。

美团全面移动化后,酒店、共享单车等新兴业务纷纷上马,甚至还去抢滴滴的生意,但王兴从来没有让美团业态布局突破边界——基于 location 中心的服务。那些供给与履约都在线上(腾讯、百度、网易等),或者仅以 SKU 为中心的供给(阿里、京东、苏宁、小米等)边界内的业务,美团从来不做。

苏宁方面称苏宁小店、苏宁极物都将在 818 迎来 3.0 新模型店开业,小店 3.0 引入餐饮,专设厨房区、用餐区;极物 3.0 则要为年轻消费者提供 " 全新的生活方式和服务体验 ",从苏宁的 " 边界 " 来看,这并不意外,类似 " 以零售为主体的生活服务 " 业态布局未来会有更多出现。

4、价值观:" 新基因 " 要构建有利的大众认知

腾讯在 ToB 后打出 " 科技向善 " 的旗号," 科技 " 树立 B 端形象," 向善 " 刷新全民认知(特别是游戏带来的负面舆论)。

而零售毕竟更是以 ToC 为主体的业务,任何的基因改造都离不开消费者感知。除了企业内部的动作与规则,如何为新基因博取更好的外部认知也十分关键。

此次 818,苏宁把过去的 " 上网上街上苏宁 " 进行了新的阐述," 有的逛、值得买、在身边 ",并在现场通过 TVC(见相关报道)来表达苏宁提供更好地生活服务的认知。

侯恩龙口中的用户人群 + 产品 + 社群运营模式,某种程度上也在强化 " 服务 " 的大众感知,只不过,社群、圈层、社区、下沉市场这些概念,都在让苏宁离用户变得更近,大众感知更加强烈,认知也更加容易形成。

新基因顺利运转前,零售商还有哪些 " 麻烦 "?

转型都有阵痛,在基因改造完成前,零售商至少面临这三个麻烦。

1、C 端消费者心智难以改变

黄峥曾经说,拼多多不是要让北京上海人过上巴黎人的生活,而是要让安徽安庆人有好水果吃。

现在,拼多多要进入一线城市,就算卖了 iPhone、高端吹风机和耳机,它仍然难以改变 C 端消费者旧有的心智,它不可能靠无休止的巨额补贴维持一线市场。

而阿里不断渗透下沉市场,聚划算推出大量比拼多多还便宜的产品,仍然没有能够让自己下沉到拼购市场去运营庞大的新兴市场人群,那些消费者只认为拼多多才有更便宜的产品。

在 C 端市场,每一个新的基因型,都需要建立起自己的消费者心智才能玩得转,上文 " 价值观 " 是一个方法,但具体实操只能说任重道远。

2、基因改造程度越大,机会越多但也越困难

改造程度越大,新基因的建立就越困难。

当京东从 3C 开始拓展家电、快消时,市场能够勉强接受;而当刘强东的手伸向百货、彻底改变京东 3C 定位时,市场已经很难认可。

张一鸣认为吴军的基因论有一定价值,事实上,它的价值往往在于那些新基因改造过于困难,所以静态的基因 " 不得不 " 决定一切的企业上。

一向以政府部门和企事业单位为主要客户的 IBM,个人计算机业务放弃,AI 项目 Watson Health 高调上马、狼狈解散,这些基因改造太彻底(对应新基因的市场空间也十分庞大),最终变成印证吴军言论的经典案例之一。

风险总是和收益成正比,这对零售商而言也是一个选择问题。

3、旧有基因带来的惰性

阿里躺在电商最大的流量池上,完全可以吃个饱,但他还是要走向用户运营。

克服那些舒适的旧有基因是很困难的事,所以一个日子过得越好的企业在危机到来前越难以改变基因,Nokia 的功能机如果市场状况不那么好,也许智能机时代还有 Nokia 的一杯羹。

全球内容行业如火如荼多年后,苹果由 " 硬 " 变 " 软 " 的基因改造才刚刚开始,这不得不说与过去粉丝簇拥下日子过得太舒坦有关,等到苹果愿意改变(应该早已发现自己销数据、市场占有率出现问题,但产业链顶端仍然占据大量利润)时,已经落后市场太远。

这种基因惰性在传统零售商身上体现得淋漓尽致,典型案例之一是沃尔玛在中国市场的日渐式微。

这个洋品牌从 2016 年前开始大量关店,2016 年当年关闭 13 家,2017 年达到 24 家,2018 年为 21 家,今年上半年仍在持续,而其 2018 年市场占有率已经不到 2010 年的一半(11% 到 5%)。

究其原因,沃尔玛当初凭借新颖的商品陈列、先进的促销手段、一站式购物进入中国市场,获得社会大众的喜爱。但随着中国零售的迅速发展让,沃尔玛这些 " 吃老本 " 的优势逐渐变成了普遍的管理和经营机制,更关键的是,沃尔玛的供应链思维和税收优惠带来的低价逐渐失去了绝对的竞争力。

作为传统商超的头部企业,如果沃尔玛过去日子过得苦一点,也许它就成为今天智慧零售的急先锋了。

时代往往在抛弃那些过去日子过得太好的企业时,才会像是连一声再见都不说一样。

* 此内容为【螳螂财经】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

螳螂财经(微信 ID:TanglangFin):泛财经新媒体,《财富生活》等多家杂志特约撰稿人。微信十万 + 曝文《京东走向 " 四分五裂 "》创作者;重点关注:新金融、新零售、上市公司等财经金融等领域。

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