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加盟是动词“加速”,还是名词“贴牌”?德佑从 0 到 1 万的启示

德佑的成功,终究离不开其硬核实力:品质、合作。

全文 4400 字,读完约需要 6 分钟。

"2019 年某个月的某一天,德佑的门店会超过 10000 家 "。2018 年 12 月,贝壳找房 CEO 彭永东在某次内部讲话上发出预言。

只是连他自己也没想到,这一天居然来的这么早。7 月 3 日," 万店互联 · 合作进化 " 德佑品牌战略发布会在深圳召开,宣布德佑签约门店破万家。而这一目标,在一年半前德佑问世伊始,内部高管们 " 只敢内部讨论 ",很多初期加盟店东甚至 " 想都不敢想 "。

【贝壳找房 CEO 彭永东】

从 0 到 10000,德佑只用了 523 天。

有人说德佑有后台,毕竟,依托贝壳找房平台,有直营链家这一业内大佬做 " 外挂 ",无论科技实力、数据基础还是客源房源都不是问题;也有人说,德佑不过运气好,遇上了存量房市场爆棚这一好时机。两种说法不无道理,但 " 机会总是给有准备的头脑 ",德佑的成功,终究离不开其硬核实力:品质、合作。

德佑精耕规则、效率,恪守 " 品质加盟 ",筛选加盟门店标准严苛,对于加盟门店更是约法三章,但正是这种看似 " 洁癖 " 的管理,使其在经纪品牌云集的存量房市场,仍杀出了一条康庄大道。

作为贝壳找房的先遣部队,德佑以重加盟的形式在市场上开始验证链家多年的运营管理经验能否跑通。而今,贝壳一岁多,德佑成了贝壳上最大的新经纪品牌,也是平台跨店合作、跨品牌成交的中坚力量。

品牌 " 洁癖 ",慢成了快

德佑的速度有点令人吃惊,从问世到门店过万,不到一年半。

去年,德佑刚起,尽管没有对外公布目标战略,但内部高层对其的期许是 "1 万家门店 "。至于时间,并无设限。正如时任总经理祁世钊所言," 德佑明年如果有三千家店运营起来,好的不得了,整个商业模式就通了 "。而今,一年已过,证明 " 模式跑通 " 的 3000 门店目标早在大半年前就轻松达成,10000 家店也成了版图上的一个数字。

毕竟,这家坚信 " 慢就是快 " 的企业在乎的不仅是速度。作为后起之秀,德佑并不单纯追求速度和规模,以加盟为主的德佑将更多的精力放在了规则建立、效率提升之上,恪守 " 品质加盟 ":" 没有品质,德佑什么都不是 ",总经理刘勇直言。

【德佑总经理刘勇】

德佑不与对手拼速度,这是在德佑亮相之初,就明确了的定位。" 别人一千、一万、有的贴牌公司都号称八千家店、一万家店,这不是德佑想要的 "。去年,德佑刚起,有媒体质疑德佑是链家扩规模、轻运营的抓手,但与市面上很多依靠贴牌发家致富的品牌不同,德佑做加盟有些 " 洁癖 ",筛选门店有数十项标准,包括店东专业度、投入度、价值观、店面质量、员工质量、店面业绩等;门店加盟后,又有各种培训考核,比如真房源率、费率要求、客户处理满意度等等,比如,店东加盟德佑,仅融合训就耗时 100 小时左右,需要各种通关培训帮助员工能力提升,需要和链家、住商、21 世纪不动产等新经纪品牌打开房源、客源……

可以说,德佑是一个脚踏实地的理想主义者,不做贴牌,像做直营一样很认真的在做加盟。

所谓 " 无心插柳柳成荫 ",貌似精雕细琢,实际却也成就了速度。自 2018 年 1 月 26 日启动品质加盟,短短 1 年多的时间里,全国的签约门店已突破 10000 家,覆盖广州、深圳、杭州、成都、重庆、南京、天津、武汉等 96 座城市,其中在 35 个城市规模遥遥领先,业绩超过百万的门店达到 41 家,全国有超过 90000 名经纪人。

如今的目标,是三年 30000 门店。一旦达成,德佑将成为全球最大的经纪品牌。

是对手,也是朋友

在追求品质这条路上,一己之力永远杯水车薪。德佑之前,经纪行业的合作是局限而封闭的,好的房源基本都被市面上屈指可数的几个大品牌所有,房主找到大品牌,购房者自然也随之。对于中小门店而言,房源和客源都非常有限。

但经纪服务行业存在明显的木桶效应,中小门店的专业化水平和资源上不去,服务水平就无法提高,最终就会降低消费者给这个行业的打分。

我们知道,行业进化的本质,是改变原有的零和博弈与 PK 模式,提升全行业的效率。德佑的出现,就是进化的催化剂。品牌的价值,就是不断缩小组织方差、缩小服务方差,成为合作进化的推动力。

德佑是经纪行业跨品牌合作的第一践行者,把 ACN 合作网络从链家单品牌内部的封闭网络变成开放网络,首次实现无产权关联门店之间的合作。

所谓 ACN 合作网络,是指在遵守房源信息充分共享等规则前提下,同品牌或跨品牌的经纪人之间以不同的角色共同参与到一笔交易,成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成的一种合作模式。

ACN 合作网络,极具规模效应和网络效应,规模越大,连接越多,交互越频繁,效率越高,合作不断深化与进化,单个门店和经纪人的服务品质与效率就能持续提升。

德佑用 ACN 开启了合作,由此也撬动了整个贝壳找房平台的跨品牌合作。最近数据显示,2019 年德佑门店的跨品牌合作成交率达到 44%,跨门店合作成交率更是高达 78%。也就是意味着,每 10 笔交易,有 8 笔是多个门店协作完成,有近一半是跨品牌合作完成。而一单交易中,最多由 13 个经纪人联合完成。

德佑已经变成了贝壳平台上合作效率最高的品牌。

借用商业战略专家桑基特 · 保罗 · 邱达利的比喻,传统的商业模式就像管道一样工作,新商业模式像平台一样工作。如果说互联网让商业设计从 " 管道模式 " 转向 " 平台模式 ",那么 ACN 网络就让传统经纪门店脱离了 " 管道模式 ",直接进入互联网下半场。

正如当年马化腾誓言要把腾讯做成互联网上的水电一样," 德佑 " 这两个字已经突破名词,成了一个动词——合作、赋能,缩小门店之间、经纪人之间的能力方差,最大化提供高质量的服务。

新经纪时代的德佑模式

我们再来看看加盟模式。

加盟品牌都是规模取胜,这两年最火的莫过于创业明星、印度最大经济性连锁酒店 OYO,至今仅成立 7 年,已经用其号称 " 全新 " 的商业模式闯入全球最大酒店集团的阵营。

然而,就在今年稍早,OYO 屡爆裁员风波,其背后,除融资问题外,内部管理不善、烧钱无度、大面积解约等问题都是困扰因素。可谓 " 成也加盟,败也加盟 "。

此前,传统酒店品牌受限于高昂的改造和管理成本,对加盟门店都有一定的品质要求。而 OYO 则定位于小规模、个体户经营的单体酒店,区别于传统酒店品牌,这显然是一个极度分散、相对蓝海的市场。但正是疏于对加盟门店的品质要求,比如不强制使用 PMS 系统、不强制管控店内经营等等,这种轻型加盟方式也造成许多加盟方对 OYO 的关系若即若离,使其难以实施一些系统化管理。最终导致加盟门店并没有因此得到赋能和入住率的提升,一句话,加盟门店依旧保持此前的 " 小作坊 " 式运作,尽管一度加盟门店蜂拥,最终不可避免的出现了 " 系统性崩盘 "。

所以,有了规模,就一定占据未来市场?答案显然是否定的。从 OYO 的现实经验可以发现,OYO 全国 1 万多家加盟酒店、50 万间客房为其带来的月均佣金收入仅 1300 万元左右,和每月大约 1.5 亿元的支出相比,可谓杯水车薪。

德佑不一样,其深谙服务品质和市场口碑对于一个品牌的重要性。德佑的管理层大多链家出身,两任总经理祁世钊和刘勇,都一度在链家做到了高管。链家主打 " 品质先行 ", 从创立到盛世,不断通过 " 真房源 "、" 安心承诺 " 的举措颠覆行业潜规则,追求保障消费者权益。

【德佑总经理刘勇】

即便是链家网升级而成的贝壳,也在愿景中明确为 " 品质居住平台 "。这一基因,必然注定了对 " 品质 " 的追求。这种品质,不仅体现在对消费者的服务上,还体现于对店东、对经纪人的要求。

我听过这样一个故事:宁波经常有经纪人 " 走私单 " 的现象,即经纪人私下找到客户成交,跨过品牌私下收取较低的佣金。但德佑怡丰店店东华晓乐加盟后,要求严格,禁止门店发生上述现象。但习惯了私单的经纪人突然少了外快,自然不乐意。于是店长带着全体经纪人集体离职。最后在德佑和华晓乐本人的一起努力下,从零开始重新招聘经纪人,业绩也逐步走上了正规,后来华晓乐还开了第二家店。

人是万物的尺度。一个事情做不做的好,能不能有品质,最终是靠人。窥一斑知全豹。这其实也是德佑对待加盟的态度。对于不合格的经纪人,宁缺毋滥。对于不规范、破坏合作规则的门店,德佑一直在不停查处、淘汰。为此,德佑还启动了 " 退出机制 ",即摘牌停止合作。

所以我们可以发现,德佑 " 洁癖 " 式的强管理,对于行业和市场而言,实则利好,因为从业者可以通过纪律达到自律,习惯成自然,最终会提升整个服务面貌,受益的还是消费者。

尤其是经过今年初贝壳找房的大规模调整后,链家直营、德佑加盟和贝壳找房三大业务在城市层级从分拆走向统一化管理。这种管理模式对于更注重对店东服务的德佑来说,在更大程度上实现了资源统一调动与分工协作的有机结合。

比如,调整后,城市内部的线上响应率、商机转化率、带看指标、业务指标等直接和经纪业务相关的模块,将由各城市 CA 团队负责;纵向来看,德佑更注重对店东群体的赋能,包括搭建合伙人机制、领导力提升、绩效设立、激励方式、财务管理等。

这其实也正好可以有效避免企业发展过程中的熵增现象。一方面,赋能店东,使其服务口碑提高、收入激增,极大激活行业创业个体和从业者的活力;另一方面,店东和经纪人提高效能的同时,也提升了行业的服务平均水平,二者相辅相成。

在服务交易领域,即便像优步、滴滴出行、爱彼迎这样自己不做生产商的公司,也都在深度介入服务过程。这才是互联网下半场的真谛:用互联网,改变传统的生产流通方式,用互联网改变产业。

比如滴滴,不拥有车辆,却采用分享经济的机制吸引大量车辆和驾驶员入驻,为市场提供服务。而滴滴做的,是培训司机、建立规则、设定服务标准和监管体系;比如美团,自己并没有实体门店,却用系统捆绑了五湖四海的餐饮企业和不计其数的消费者,将分散的资源进行整合。

这点德佑也有异曲同工之处。比如都是用系统链接门店,用系统和平台去介入服务生产,都设定统一的规则标准,都通过统一平台为市场提供服务。不同的是,德佑用 " 加盟 " 二字,加强了监管。

结语

溯本逐源,德佑模式之所以能成功,是因为抓住了加盟的核心要点:品质与合作。品质是生命线,合作是基因。有品质的规模,有规模的合作,不断让合作进化,让效率提升。

当然,不容忽视的是,目前入驻贝壳找房的新经纪品牌超过 160 个,其中不乏 21 世纪不动产、住商等行业老品牌,他们也在做加盟,而放眼整个行业,此类企业更多。

德佑面临的不仅是 C 端消费市场的竞争,还有对 B 端店东的吸纳。毕竟,才一岁半的德佑,未来的路还很长,未来是蓝海还是红海?30000 门店是否能如期完成?我们拭目以待。

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