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我为什么离开京东?

5776 字 | 10 分钟阅读

来源 | AI 财经社 文 | 项也

4 月 18 日,明尼苏达事件有了新进展,媒体人王志安发布了刘强东性侵案起诉书中文版全文,大量案情的细节被披露。短短几个小时,就被推送上热搜。从去年 9 月,刘强东因涉嫌性侵女大学生被捕开始,京东的各种负面消息就一直没有断过。起诉书的公布,对于水逆期的京东来说,更是火上浇油。

当前的京东正在经历一场前所未有的深刻 " 变革 ",无论是从持续的时长还是从深度、广度上看,都闻所未闻。

京东这场关系生死存亡的变革,始于 2018 年年底的组织架构调整。京东一反常态,将惯常每年年初的组织架构调整提前到 12 月,并宣布将组织架构按照前中后台重新划分。2 月,对高管动刀,宣布 2019 年要淘汰 10% 副总裁级别以上的高管。

然而,不到两个月,只有 9 位 CXO 的京东就洗掉了三员猛将,CTO 张晨、CLO 隆雨,以及 CPO 蓝烨,纷纷以个人和家庭原因,离开了京东。京东的动作力度不可谓不猛,淘汰率远超 10% 高达 33.3%。

这还没有结束。很快,两位京东老将被动刀,京东商城时尚家居事业群总裁胡胜利、生鲜事业部总裁王笑松被调离原岗。AI 财经社获悉,两人将任 CEO 特别助理。从职位上看,两人权力均被收缩。此前,京东集团副总裁熊青云、京东商城 CEO 沈皓瑜等人被调离原岗后,最终都离开了京东。

此外,刘强东还将刀砍向亏损 23 亿的京东物流:取消快递员底薪、取消新入职快递员五险一金缴纳、提高快递员的揽件要求等。有快递员表示," 工资一下子少了一千多块。"

来源 / 图虫创意

" 永远不会开除任何一个兄弟," 去年 5 月刘强东的呼喊声言犹在耳。不到一年,掌握兄弟定义权的刘强东向兄弟开刀,反称,京东人员急剧膨胀,干活的人越来越少。" 混日子的人不是我兄弟,我没有选择余地!"

京东这家成立已有 20 年、上市 5 年的互联网公司,一举一动都在影响着近 18 万员工,以及无数离职员工的心。有人还在坚守,有人选择离开。我们通过与一位在京东工作多年的离职员工深聊,试图从员工视角来问诊京东。

以下是自述:

电商之外,一无所有

在我看来,京东是一家有战略惰性的公司。这种惰性,很大程度上源自于京东此前发展太过顺风顺水。

从 2008 年开始到 2016 年年初,京东的发展就一直颇为顺利。从 3C 品类的小玩家,到击败国美、苏宁等线下 3C 渠道巨头,再到纳斯达克成功上市,以及上市后前两年的平稳股价,一颗商业新星在刘强东的带领下冉冉升起。

告别苦逼创业时代后,刘强东的事业和爱情都迎来了高点,性格直来直去的他,过上了人生得意须尽欢的生活。

在开年大会的演讲中,刘强东在台上意气风发、侃侃而谈。2015 年、2016 年年初,连续两年开年大会,他分别用 " 世界的京东 "、" 新经济、新秩序 " 为主题,大谈公司的业绩、战略、愿景,内容很接地气,还时不时揶揄下老对手。

来源 / 图虫创意

我印象中,这是他在开年演讲中表现最好的两次。台下的我们很受鼓舞,整场几乎掌声不断、没有冷场的时候。

那时,整个京东都沉浸在上市的成功和业绩节节高升的喜悦中,新业务也做得不错,2013 年开启的京东金融项目,在 2015 年获得了 10 亿美元融资。当时包括我在内的很多京东人都觉得,京东已经具备与阿里平起平坐的实力。

谁也没有想到,危机已悄然靠近。

第一次危机出现在 2016 年。我印象很深,2016 年第一季度开始,就明显感觉到增速慢了,年中的 618 大促业绩也不理想。等到全年数据出来了,果不其然,2016 年,京东 GMV 增速仅为 42.2%,而 2015 年这一数字还是 84%。

这也不能全怪京东,整个电商行业在蒙眼狂奔十年之后,红利期正在过去。老对手阿里 2015 年开始火力全开,推出了一路向北计划,分别在超市、家电、手机三个方向进攻,直指京东。

加上 B2C 电商毛利并不高,多年亏损的京东在二级市场上被看衰,京东股价在 2016 年 6 月触摸了上市后的最低点,每股只有 19.51 美元。管理层也出现异动:两位职业经理人,熊青云和沈皓瑜相继离开京东。

其中,沈皓瑜的离开对京东的打击挺大的,意味着京东职业经理人之路失败了。沈皓瑜在京东口碑不错,是京东不可多得的优秀职业经理人团队之一,从 2011 年到京东开始,带领京东商城从年交易额 200 多亿元猛增到 4500 亿元。

只有元帅、没有军师,这是京东给我的感受。2014 年京东上市后,刘强东宣布辞任京东商城 CEO,说要全面放权,但没有人感觉到他离开,大小决策他都会参与。2016 年他高调回归后,在人事架构上做了调整,京东商城的 10 位高管、集团的 18 位高管都要直接向他汇报。放权失败,变成了收权。

刘强东是一个很强势的人,说一不二,甚至有些一言堂,在京东是没有二号人物或者参谋团队的。长期以来,刘强东与京东是强绑定,刘强东等于京东。高管们因为害怕犯错误,在遇到大事时并不愿意做决策。刘强东为此还公开批评过。

刘强东重掌京东后,除了让徐雷接替熊青云、王振辉重回京东物流、聘请廖建文作为首席战略官之外,一个重要的变化是,重回创业文化。但刘强东自身不改变,不将京东松松绑,京东的战略惰性就会一直存在。

时至今日,京东给人的感觉依然是,除了刘强东之外没有别的能人。不像阿里、腾讯,除了马云、马化腾,你还能列出一串能人名单,比如阿里的蔡崇信、张勇、彭蕾、曾鸣等,腾讯的张小龙、刘炽平、任宇昕等。而京东只有刘强东,很多战略定了,也没有人能真正把这些策略落地。

刚性文化,是京东的文化特点,将刘强东跟京东强绑定,没有什么柔性和回旋的空间。这在刘强东判断准确的时候,效率会非常高;但当刘强东开始迷茫时,这一套系统就失灵了。

2016 年以来,外部环境发生了很大变化。电商红利正在消失,阿里、亚马逊都在提前布局,阿里在电商之外,有云、支付、B2B,亚马逊有云、有数字业务。但京东依然死守着亏损的电商业务线,改变姗姗来迟。

到了 2017 年开年大会,京东的战略短板已经暴露的更加明显。那一年刘强东的演讲主题是技术与科技。刘强东讲了未来 10 年可能对生活产生巨大影响的技术,比如云计算、大数据、人工智能、机器人、智能商品、基因技术等。

听完我就感觉,公司有点摸不清方向,刘强东讲的是他自己都不太熟悉和了解的事情,他自己都不熟悉,下面又没人,怎么可能成功落地。

站在今天的节点上,京东依然还是一家以电商为主的公司。

2013 年的京东金融,2014 年的拍拍网,2015 年的京东到家,2016 年的新通路事业部,2017 年 7fresh,2018 年的京东拼购,几乎每一年,京东都在推出新的业务和板块。不过,新业务发展的并不顺利,拍拍网于 2016 年 4 月关停,京东到家也与达达合并,7fresh 至今进展缓慢,京东拼购起量艰难 ...... 新业务探索并不通畅,而且还带来不少亏损。

京东在战略上的惰性,导致了京东今天的尴尬问题——电商之外,一无所有。

从争一到保二

京东什么时候开始 " 迷茫 " 了呢?

我觉得,其实早在 2017 年、2018 年上半年就已经能感受到了。尤其是差点追上百度市值的那次之后,京东开始进入下行通道。2017 年 6 月,京东在股票市场上曾一度紧追百度、最小差额仅为 8.3 亿美元。

这种迷茫,体现在京东在竞争格局中被甩开身位。

7fresh 是个典型。2016、2017 年的时候,马云提出新零售,刘强东针锋相对提出无界零售。而 7fresh 是承载京东无界零售愿景的,不过,7fresh 却在管理和战略上吃了亏。

在我的印象中,7fresh 大概 2017 年上半年才开始筹备建设,内部一直挺着急,也给了很大期许,甚至一度要成为独立 BU、与京东商城并列同级。

7fresh 的早期团队里有两拨人:一波是王笑松和他代表的京东生鲜团队;另一波则是杜勇代表的线下零售队伍。王笑松自不必说,在京东干了多年,是老将了。而杜勇则是 7fresh 项目邀请来的职业经理人。

两人之间的分歧一开始就很大,王笑松的思路更加偏重互联网,追求小步快跑、快速迭代,并且希望在品牌方面能贴上京东的标签,借力打力;而杜勇的思路更为线下,店面上坚持完美、追求单店的模型,一开始并不愿意贴上京东的标签、而是先探索清楚模式、之后再 " 认亲 "。

两种观点相持不下,开店的速度自然慢了下来,原本定于 2017 年 10 月份开业的 7fresh 首店北京亦庄大族广场店,最终一直拖到 12 月底才开始试营业。这比盒马在上海的首店晚了将近 2 年的时间。思路的差异、内部沟通的不畅,以及派系斗争,让这个承载着刘强东无界零售梦想的业务,从还未出生就遭遇开门黑。

2018 年年初,杜勇带领部分团队离职,7fresh 早期操盘手退出项目。王笑松多次对外传递 2018 年要在全国开出 50 家门店的计划最终也流产了。

新业务探索不成,电商业务还遇到了危机,拼多多起来了。

京东内部其实很早就知道拼多多,包括我自己,2017 年就体验过拼多多。不过,从我的角度来看,公司内部对于这个竞争对手并不重视。刘强东甚至在一个会议上说过,拼多多不过是流量端的奇技淫巧,零售的核心依然是供应链和物流。他骨子里是看不起打着假货烙印的拼多多的。

看不起,看不懂,最终是追不上。我们只看到拼多多的假货问题,没有看到它背后消费潜力巨大的三四线市场。到了 2018 年初,拼多多的流量无法忽视后,京东才匆忙上线京东拼购,只不过为时已晚。

如果说之前,京东都是想着对标阿里,想着如何做第一,挤进 BAT 梯队,成为 BATJ;那么拼多多的强势入围,让京东不得不担心自己第二名的位置了。

总体来说,2017、2018 年,公司给我的感觉就是有点乱。战略不够清晰,组织架构频繁调整。总感觉是不断推翻之前的判断,没想好就开始动刀,弄得自己伤痕累累。这给很多基层员工造成不小的困扰,甚至是无所适从。

外界都没有关注到,2018 年年初,京东取消了开年大会。开年大会是定方向、讲战略、传递战术的,这一年却没有开。这时候我已经隐隐觉得,京东的战略跟不上节奏了。

果不其然,这一年公司的架构调整很频繁。1 月份,将原集团事业部拆分成大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群,让一个搞 3C 数码的去管时尚,闻所未闻;7 月份,实行轮值 CEO 制度,徐雷担任轮值 CEO;12 月,组织架构再次调整,按照业务分成前中后台。这一轮调整,徐雷坐稳了二把手位置,各个部门负责人向他汇报,此前是向刘强东汇报。

2018 年,京东还出现一个大事,让我对京东的未来感到挺绝望的,就是斐讯 "0 元购 " 的事。我感觉到,为了流量和 GMV,京东的很多操作已经开始变形。这个骗局想要识别是很容易的,一点不难,但京东卖了很久,很多人因此上当受骗。如果说京东是一家小公司这么做我可以理解,但京东是一家上市公司,还这么做就有问题,你是能得一时成绩,但长期看对你公司品牌形象的损伤很大,别人以后就不相信你了。

那些受骗的人后来来京东拉横幅是有道理的,人家就是冲着京东买的。这件事情让我意识到,公司在判断什么该做什么不该做时,应该靠一个完善的机制,而不是凭个人喜好,能不能给某个团队带来业绩。

遭遇黑天鹅

我第一次从手机里看到明尼苏达事件时,我的脑子嗡的一下,不敢相信自己的眼睛。我是通过推送的新闻看到的消息,真的难以置信,但看到外媒已经持续爆出新闻,又很难质疑。

人设崩塌了,这是我的第一感受。京东此前一直打造夫妻档故事,为京东省了不少广告费。现在这些都已经毁于一旦了。

最尴尬的是面对朋友的询问。那段时间很多朋友提到京东,就会自然而然的问这个事情,谁都不敢说,我每次都是打打马虎眼糊弄过去。

同事之间更是保持莫名的默契,尤其是最终调查结果出来之前,大家都不敢在明面上讨论、甚至刻意躲开这些话题。整个公司的气氛都有点诡异,很多人开始在外面寻找机会,人心惶惶,离职的人变得越来越多。

京东离职中心成了最火热的部门,每天都有无数人在排队,高峰期时甚至要抢号,全部办完要好几个小时。而去年办离职,完全不用抢号,半个小时就能搞定。

明尼苏达事件让京东遭遇了至暗时刻,股票两天之内蒸发 72 亿美元,并一路走低,到 2018 年年底每股下探到 19.2 美元的最低点,相比较年初的最高点 50.68 美元每股,暴跌 62%。最低谷时,公司市值只有 278 亿美元,差一点被拼多多反超。

大家情绪都不高,我以为,明尼苏达事件是公司最惨的时候,没想到这只是开始,自此以后京东几乎天天霸占着媒体头条,只不过全是负面新闻。春节之后的一系列变动,引发了社会更多、更持久的关注。高管裁员 10%、三类人、996、大规模裁员、统计加班时间、取消快递员底薪等。

公司氛围明显变了。很多人都习惯了每天都能看到公司的负面消息,以及朋友们发来的 " 询问 "。这时候,我也选择离开了京东,有更好的机会抛来了橄榄枝。

现在看算是刮骨疗伤吧,京东到了不得不变的时刻了。无论是外部环境还是公司内部的管理、文化,都有着很多问题。

京东需要一场深刻的变革。

有多迫切的需要?看看刘强东朋友圈里的感叹号数量就知道:4 月 12 日,刘强东用一封包含 25 个感叹号的朋友圈表达对混日子兄弟的抵制," 京东人员急剧膨胀,发号施令的人愈来愈多,干活的人愈来愈少,混日子的人更是快速增多!混日子的人不是我的兄弟!"

草根创业出身的刘强东,身上至今还留有很多草莽的特征,这种草莽的特征很大程度上也在影响着京东的变革。

刘强东喜欢称兄道弟,在公司内部喜欢别人叫他东哥。写内部信时,他也特别喜欢使用兄弟一词,从上市到今年 4 月 15 日,刘强东总共发了 9 封内部信,其中兄弟一词出现 57 次,平均每一封信要喊 6 声兄弟。

这种兄弟文化,不仅体现在口头上,还体现在行动上,是不是兄弟,先干一杯再说。想要成为刘强东的兄弟,你得会喝酒。

刘强东非常喜欢喝酒,相信没有什么事情是酒解决不了的,一杯不行就再喝一杯。他一直说,喝酒是一种传递感情的方式,能增强大家之间的感情。

在京东无酒不成席,请徐雷顶替熊青云的位置、重掌市场部时,喝酒;618 前夕激励士气时,喝酒;甚至在明尼苏达出事,也是因为喝酒。不仅自己带了 16 瓶白酒,前后两次又点了红酒、啤酒、清酒共计 32 瓶。

在京东,只有能跟他喝上酒的才算是信得过的人。像沈皓瑜这样的职业经理人,就很难适应。反而是徐雷,跟刘强东脾气很对,时常一块喝一杯。

京东内部流行着句话,哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。刘强东经常和员工喝酒,不仅和高管喝,也和中层员工、基层员工喝。一边喝一边灌输,京东依然是一家创业公司、依然离目标非常遥远的理念。

这种管理方式挺草莽的,在创业时期用这种方法没问题,但是京东都是一家 20 年的公司了,管理风格还是这样一成不变,延续到现在,这就有问题了。说一句不违心的话,京东从管理层的能力和素质上看,离 BAT 的差距还是蛮大的,还有很多功课要补。

无论如何,刮骨疗伤已经开始。尽管这一次的调整,同样伴随着刘强东的回归、铁腕治理,试图重回创业和初心,有没有效果还不好说。在京东工作了这么多年,还是有感情的,希望它能挺过去有个好未来。

唯一觉得心宽的是,似乎经历过了明尼苏达事件,资本市场更加理性了。2019 年,京东股票从最低点开始逐渐上涨,虽然离最高点还很远,不过起码已经扭转颓势了。

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