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京东的中年危机

最近,京东一直在上头条,很多人问:" 京东怎么了 "?

从各种迹象来看,京东只是遇到了 " 中年危机 ",而且需要破釜沉舟地解决危机。

京东的人事风波

近日,有网友爆料,京东将取消旗下快递员的底薪,同时将增加快递收件任务,揽件将计入快递员绩效。

这一经过媒体报道和证实的新闻,让京东快递员难以接受,也惊动了业内和媒体。如果这样的薪酬规定属实,也就意味着京东近 10 万的基层快递员不仅没有了底薪基础保障,而且还要比之前更努力才能获得收入,收入还可能会减少。

对此京东回应称," 由于业务模式的多元化,原来的薪酬结构已经不适应新的模式。因此,决定在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成 "。

显然,这又是一次京东的 " 内科式 " 手术,只是这一次指向的是最基层的员工,而且涉及面极广。

就在近一个月内,京东集团已经先后有三位 CXO 的高管宣布因 " 个人和家庭原因 " 离职,同时京东内部还有淘汰 10% 副总裁级别以上高管的计划。

同时京东的 " 淘汰准则 " 最近也被刷屏。京东发布内部邮件要求坚决淘汰三类人:包括不能拼搏的人、绩效差的人、性价比低的人,称 " 这三类人都要淘汰掉或协商解决掉 "。

京东频繁上头条,在外界看来京东正在经历一场大的人事风波,而在京东内部可能是在进行一场大动干戈、从内到外的大型内科手术。

显然,京东意识到了所面临的内外部危机,开始变革组织,调整业务方向,寻找新的增长动能。

大型手术就意味着,不只是肌肤之痛,还要大动脏器,就要割痛舍弃些什么。

而挥舞着手术刀的可能是走向台前的徐雷、站在幕后的刘强东以及陪伴京东走过困难时期的投资人们。

京东到底怎么了

2018 年是京东水逆的一年,很多人在问 " 京东到底怎么了 "。

京东是病了,只是遇上了大部分男人都要面对的 " 中年危机 ",企业也不例外。

中年危机 ,人是重要变因

1989 年,刘强东成立京东公司在中关村卖光碟,2007 年京东商城改版上线,2014 年刘强东用了 15 年时间让京东上市,现在上市已有 5 年时间。如果用人的一生来算的话,显然京东已完成了 " 成家立业 " 的阶段。一到了这个阶段,人就会有各种困惑和问题扑面而来。

从 2018 年底到现在的一系列自上而下的人事调整动作来看,京东高层把问题主要归因于 " 人 "。日本 " 经营之神 " 松下幸之助说过 " 企业最重要的资产是人 "。不仅因为企业的业绩是 " 人 " 创造的,而且 " 人 " 也是影响业绩的最大因素。尤其对于那些经营时间超过 10 年,完成上市之路的企业来说,很容易就会陷入 " 中年危机 "。

据 36 氪此前报道,刘强东曾在内部会上痛斥高管 " 人浮于事,拉帮结派 "。而徐雷在京东商城年会上措辞也相当严厉," 客户为先的价值观被稀释、唯 KPI 论和 " 交数 " 文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了 "。

可以说,徐雷的总结很到位,这也是一些企业陷入 " 中年危机 " 后的普遍表现。

无独有偶,2018 年作为京东 " 好大哥 " 的腾讯也面临着一场 " 中年危机 "。腾讯在 2018 年底进行了史上第三次架构调整,而上一次还是在 3Q 大战之后。

2018 这一年腾讯股价下跌 40%,市值蒸发了近万亿,内外都引起了 " 腾讯究竟有没有梦想 " 的大讨论。腾讯总裁刘炽平在腾讯 20 周年会议上表态 " 在未来一年内有 10% 不再胜任的管理干部要退下来 ",提倡 " 能上能下 " 公司文化,给年轻人更多机会。

不光是腾讯,2018 年上市的小米和美团都不约而同地选择了进行架构调整,而且小米更是在上市后进行了 5 次架构调整。小米和美团成立有 9 年时间,都提前预感到危机的到来,主动地进行调整。小米确定了手机 +Alot 战略,美团更重视场景化,TO B 业务成为其接下来的主攻方向。

相比小米和美团在各自行业激烈竞争带来的敏感嗅觉,京东的变革来得似乎有些迟缓。不过,变革的过程却有些生猛,特别像刘强东雷厉风行的风格,

一个企业在遇到问题时,一定要当机立断地去解决,不能拖泥带水,更不能优柔寡断,才能及时止损。

在组织上,与腾讯大力提拔年轻人不同,京东则主要是调整职业经理人,重用从草根爬起的核心业务骨干。京东成立京东商城、京东数科和京东物流三大子集团,每个子集团都设立了 CEO 职务,独立负责各自业务。

在业务上,京东跟其他互联网公司一样设立大中台,提升对内、对外的服务响应速度;形成 " 小集团、大业务 " 的战略构思,做更多下沉市场,让听得见炮声的人做决策。

增长放缓,地位动摇

一直大开大合以阿里为竞争对手的京东,却被野生的拼多多打了个措手不及,这是让很多人没有想到的。

2 月 28 日,京东发布 2018 财年第四季度及全年财报,京东 2018 财年第四季度净营收 1348 亿元,同比上一年的 1101.65 亿元增长 22.4%;2018 年全年净收入 4620 亿元人民币,增长率只有 27.5%,上市后首次低于 30%。

虽然从财报来看,京东的整个业务面还是健康的,收入仍在增长,但明显出现了放缓的趋势。2018 年电商行业受整个内外经济环境的影响明显,人口红利也在逐渐消失,但阿里和拼多多仍保持较高增长。显然,京东在增长方面出现了问题。

2018 年对于京东来说,不只是与阿里拉开了更大的差距,同时出现了拼多多这样一个来势凶猛的搅局者。

新的增长动能从哪里?如何激发员工持续创新?如何高效增长才不被赶超?这些是京东急需要解决的问题。

寻找新动能,急需业务突破

京东这次不得不进行的调整,除了在人事上的调整,业务架构上也急需要有所改变。这种改变不仅是调整,而是需要更大胆地突破。

京东,大家都把它当做是电商巨头,常年亏损的上市公司。而京东更大的价值体现在它是一家自建仓储配送的物流企业,而且引以为傲,被资本所看好。

而随着物联网以及机器自动化的发展,物流的边际成本在不断减少,像京东这种人力密集型物流企业的优势在减弱。没错,物流行业也在进行一次变革,用无人机送货已成为现实。削减人力,大量运用智能机器来降低成本,是京东必然的选择。

长期以来,京东都以配送速度快,送货上门服务好,赢得了不错的口碑。但主要还是以派件为主,揽件业务较少,而从 2018 年开始京东增长了揽件业务,并且有做大业务抢占市场的意愿。

对于揽件业务,为什么京东以前不做,现在又要做呢?

京东一直定位自己是自营的 B2C 电商平台,而当物流业务做大并且开始以独立事业群运作的时候,就不得不考虑拓展新的业务方向。而揽件业务又比派件业务利润高很多。

但是,对于快递员来说,揽件业务相对要求也高,说白了就是要有一定销售意愿和销售能力。

京东还宣布未来还要扩招收 1.5 万名员工,其中近 10000 人是快递员。一边在大量优化人员,一边又在大量招人,如果从业务需求来说可能也并不矛盾。

这次的架构调整,整个京东商城以客户服务为中心,分为前中后台。京东拼购、京东新通路、7Fresh 等距离客户较近的业务,被正式推到前台,成为京东开拓下沉市场新的利器。而积淀了京东核心能力的 3C 电子、时尚居家、生活服务等事业群则被放到了中台。

在拼多多的冲击下,京东也开始大力开拓三四线城市市场,去年三四线城市的市场表现首次超过了一线市场。

这是京东历史上最大的一次架构调整,京东把几大主要业务交给徐雷、王笑松、胡胜利等信得过的老人。对这些人来说,京东在业务调整和实现增长上,还任重而道远。

当强东从台前走到幕后

相对于高管 " 人浮于事 " 的调整,京东对基层快递员的调整更多是无奈的选择。

从企业的 A 面来看,在快递业内,京东员工福利还是不错的。不仅,京东基层快递员跟公司签约的是正式员工合同,而且工资以及社保在业内也是较高的。事实上,快递这个行业,很多快递公司为了减少成本,大多采取的是劳务外包的方式,甚至一些公司基本的五险一金社会保障都没有。

一直以来,作为京东创始人的刘强东都把这些基层快递员当成兄弟,一起吃饭喝酒,帮他们解决住房、看病等问题。

从 B 面来看,京东为了降低成本,将降低快递员的公积金系数,从 12% 下降到 7%,只比北京公积金系数 5% 略高,京东试图通过降低基层员工福利来压缩成本。

京东取消快递员底薪和调整公积金比例,有人说 " 刘强东说话不算了 "、" 说好了不克扣兄弟五险一金的 "。

从现代企业管理制度来看,一个企业很难是一个人的,即使是一向强硬如东哥,也不行。

反而刘强东作为一个企业管理者,需要勇气对自己动刀。从京东目前一系列大刀阔斧的举措来看,既有通过组织调整,不断降本增效;也有推动新业务的成长,持续下沉资源和决策权来激发创新活力;同时 " 从零售到零售 + 零售基础设施服务 " 的战略升级也已经全面展开。

京东这场 " 中年危机 " 可以说来的恰是时候,急需要刘强东这位掌舵人去思考和解决公司面临的问题,寻找未来的机会,给员工以及市场更大的信心。

最近刘强东很少露面,更多的是站在幕后,他的工作重心主要放在新的业务上。京东这两年下血本投资物流和新技术,还在 2016 年专门成立 X 事业部和 Y 事业部,专门用来积累先进技术和人才。像很多大公司一样,刘强东也在搞大数据、人工智能、物联网等技术储备,寻找下一个增长点。

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