蔬菜损耗率低至 0.3%,累计融资约 4.5 亿,这家公司做对了哪件事?

36氪 02-10

文 | 杨亚飞

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读:

1. 农贸批发市场面临着哪些问题?宋小菜用 " 五个确定性 " 能搞定吗?

2. 为什么说,除了人、货、车的数字化,生鲜供应链还需要两大数据库来支撑?

3. 宋小菜如何吸引到四轮约 4.5 亿元的累计融资额?

蔬菜的生意,难就难在供应链管理。据不完全统计,每增加一个物流环节,损耗率平均就增加 10%~15% 左右,链路越长,上下游需要付出的成本就越高。但有家公司,直接这一数字降低了超过九成,综合下来,仅为 0.36%。

" 从第一天开始,我们的退赔损耗率,(看起来)是不可能完成的 ",宋小菜创始人余玲兵告诉《零售老板内参》。

对于蔬菜 B2B 这种大宗商品交易而言,这是一个了不起的数字。之所以能做到这个水平,余玲兵表示,它一定不是靠传统供应链公司就能完成的,而是在于规则、流程的优化,以及上下游完整链路的全面数字化。换句话说,单打独斗和靠经验来做决策的年代,已经是过去式了。

凭借着对上下游环节的充分理解,以及物流供应链的整合能力,宋小菜成立三年连获四轮融资,累计融资额高达近 4.5 亿,正冉冉升起为一颗生鲜 B2B 领域的新星。日前,《零售老板内参》APP(微信 ID:lslb168)与余玲兵进行了一对一交流,聊了下 B2B 市场的问题和潜力,以及他所看到的生鲜新零售的未来。

1、三年只做一件事  

2014 下半年,余玲兵选择从阿里巴巴跳出来,一手创立 " 宋小菜 ",换挡切入蔬菜 B2B 赛道。其天使轮投资人,正是阿里巴巴 " 十八罗汉 " 之一的吴泳铭。

但余玲兵表示,之所以选择这条路,并不是心血来潮。创立宋小菜之前,从 2010 年到 2014 年的五年里,他在阿里巴巴便开始关注农业,作为淘宝特色中国馆的创始人,他在淘宝管过农副产品、食品、跨境电商等,由于接地气,余玲兵还被戏称为 " 农业里最懂互联网的人 "。

简单来说,宋小菜在做的事,就是以自营平台的方式,连接上游供应商与下游农贸市场商贩、食堂、集团连锁配套等次终端分销商。与传统线下农贸批发市场不同,宋小菜采用以销定采的 B2B 反向供应链模式,下游分销商于前一日提前预订,次日凌晨到最近的农贸市场宋小菜点位自提,搭建出一条从上游生产基地到农贸市场等分销商的 " 最短 " 流通链路。

" 你可以将我们理解为线上的农贸批发市场 ",余玲兵说道。整体而言,余玲兵将宋小菜与传统农贸批发市场的区别,归结为 " 五个确定性 ":

确定性的价格。蔬菜价格行情和数据透明、公开,以前需要一家一家地问,价格隐藏在背后,且有很大随机性,没有规律可言。

确定性的商品。商品本身有一定规格和等级,有明确的约定,宋小菜建立蔬菜商品数据库,通过将需求聚合完之后,把商品属性数据化、信息化,明确交易产品规格和等级,让价格对应匹配,否则笼统的价格没有任何参考意义。

确定性的库存。过去传统买货最担心的是买不到货,卖货担心卖不出去,对于库存没有清晰的数量匹配,而宋小菜则把供应链深度、广度透明化,让 " 求供 " 信息通过订单和数据对接,方便做出决策。

确定性的物流服务。得益于以销定采的方式,实现 " 即看得到,也买得到,也送得到 "。物流配送从传统的集散地,向确定的终端商户进行延伸。传统集散地不确定用户也不确定销货等待的时间,以订单数据为基础的确定性物流,明确路径,缩短物流等待和周转时间。

确定性的售后服务。由于蔬菜是典型的非标品,均为现货交易,一手交钱一手交货,一旦钱货分离,概不负责," 离柜概不负责 " 这导致大概率会出现缺斤短两和以次充好的现象。而宋小菜则针对超出约定质量范围之外的损耗,以及质量差异巨大的商品批次,承担售后服务。

余玲兵认为,这种 " 确定性 " 是生鲜蔬菜产业的必然趋势。尤其是蔬菜这种易损耗、货件值低的商品,对于周转效率和订单及时履约要求很高。如果能对预期和生产能力进行精确把控,将把物流成本价格降到极低,进而形成区域化的竞争力。

因此,总结下来,过去三年宋小菜其实只做了一件事,即将整个供应链体系进行完全的数字化改造。通过数字化,将原本支离破碎的链路和需求进行有效集合。" 今天的供应链,大部分还都是传统作业方式,靠几张小纸片、一个老表格、几个电子秤,一个小账本,并且越到下游,信息化越弱。" 余玲兵说道。

余玲兵向《零售老板内参》分享了一个他们看到的行业内非常有意思的现象:到了春节,上下游的这些人,现在都会面临一个问题,过年了,要跟合伙人、合作伙伴、客户算账,并且大概率会在对账这周有吵架发生。原因就是,很多账根本算不清楚,也分不清楚,更认不清楚。

" 都是一本糊涂账,马马虎虎,就都差不多了 ",余玲兵笑称。

在他看来,只有数字化供应链的建设,才能解决这些问题。而这恰恰也正是生鲜供应链能力和产品提升的根本所在。

凭借着这种笃定的态度,宋小菜现已取得了阶段性成绩:截至 2017 年底,宋小菜已覆盖 45 个城市,年交易吨位 20 万吨,并且核心单品的年采购量,已经做到万吨级别,这也在一定程度上,加强了其对上游供应商的议价权和控制权。此外,宋小菜平台上约 90% 上的交易,都来自基地直采,根据四季周期变化及产品属性,宋小菜不同品类也在合适的产区动态轮转,中间环节链路极大地缩短为 " 基地 - 商户 " 的直连。

2、"all in" 生鲜骨干分销网络

无论线上还是线下的农贸批发市场,都是在供与需之间,扮演平台商和渠道商的角色,有很强的撮合交易属性。但传统批发市场并不承担交易服务,只提供交易场所,并且,上下游环节又分别对应着不同的农贸批发市场,布局分散,宋小菜则将这两个角色合二为一,用宋小菜、宋小菜供应商版和宋小菜司机版三个 APP,涵盖人、货、车,来整合和管理信息流、订单、资金流、物流等数据。

在余玲兵看来,散布在 45 个城市里的人、货、车,是最具备分销价值的角色。人对应着下游的次终端经销商,也对应着上游供应商。经销商的数据,将各区域的用户画像、商品品类及规格需求进行集合。上游供应商数据,上游的生产能力、定装能力、可响应的履约时间和信用能力等特征进行反馈。

货,上下游供需两端过数据和订单,明确对接。针对不同品类、品级,结构化、标准化、商品化的数据体系,以及全链路质量运营体系。

车则是连接两个端最主要的部分," 这不只是指物理意义上的车,而是两段之间链路的最短线路,只有这样成本才是最低的。" 余玲兵强调。

但显然,有个问题在于,45 个城市的需求本身有很多不确定因素,那么,该怎么把不同的需求去做结构化呢?余玲兵向《零售老板内参》APP(微信 ID:lslb168)解释道,总的来说,前端是人、货、车三个核心数据库,但需求要想实现完全匹配,最核心的在于两个数据库,一个是商品库,一个是价格库。通过商品库,把不同城市、不同场景里面的明确、细致的商品需求沉淀下来,并以交易的方式,进行不断迭代。

第二个是价格行情数据库。余玲兵认为,2B 市场本身是性价比,性是靠商品库来定义,价格则是由从产到销个链路环节里的五级价格行情数据库进行逐步沉淀,来做交易决策支撑。

关于价格行情数据库,余玲兵举例称,同样需要一个土豆,如果是夜排档,往往用规格在五两以上的黄心大土豆来烤土豆片,并且要带水分,脆质;如果是小餐馆、饭店,需要的往往是 3~5 两的土豆,这是炒土豆丝最好的食材;如果是西餐厅,用以炸薯条,多是类似于大西洋这样的品种。而再深层次来看,不同需求对应的消费旺度也不一样,小型门店每天仅需几斤即可,大型的往往需要 10 公斤、20 公斤等大包装。因此,对于满足不同品种、不同等级、不同包装进行的商品品质标准的价格设定,是不可或缺的。

这种 "3+2" 的数据库结合,以及人、货、车的需求结构化,正是宋小菜未来三年所要 "all in" 的 " 生鲜骨干分销网络 "。之所以押注于此,余玲兵表示,在于他们认准了生鲜 B2B 的三个方向:第一,生鲜、食品的供应链,是真正的大趋势;第二,数字化供应链是产业根本能力;第三,所有前端零售场景一定会发生更大的变化,核心在于能否搭建平台、产品等服务机制,快速连接到这群人,从而实现平台化分销能力,持续保持供应链竞争力。

3、集中化的供应链,分散化的场景

近些年,围绕 B2C 生鲜供应链的改造升级,基本跑出了一条清晰的道路:爆品产地直采、常规商品采用区域调配或者接入第三方供应商能力。但是终端消费场景上,则涌现出越来越多的新场景、新业态和新形式,消费场景变得越来越碎片化。

此外,以永辉超市、百果园等生鲜领域的玩家们,也逐渐将其供应链能力开放出来,为自有以及第三方平台的新场景,输送商品供应能力。那么,作为中间平台的宋小菜,价值以后会不会趋弱呢?

余玲兵向《零售老板内参》APP(微信 ID:lslb168)表示,他的理解是,未来供应链应该趋于集中化,场景去中心化。越是对外开放供应链,就意味着供应链管理的去核能力是集中化的。通过服务多元化的场景,反过来对商品供应链需求,也会提出更多的要求,并重新加强供应链,丰满供应链供给能力。

在他看来,无论是 to B 还是 to C,都离不开的最根本竞争,是供应链的运营能力,以及基于供应链成熟物流成本和效率的平衡问题。他表示,前端场景上,新零售推动着未来一定会诞生更多的场景和形态。但后端供应链上,过去几十年来,其实压根没有变过。只不过根本问题不在于能不能满足需求,而在于能不能引领需求,重构商品对于需求的把握。

值得一提的是,余玲兵此前曾与百果园创始人余惠勇深入交流过一个问题,即是蔬果到底应不应该分家?

余玲兵给出的判断是,蔬果从来不分家。支撑的观点有三个:第一,蔬菜水果所有上游种植产区集中分布,好山好水出好东西;第二,中游冷链物流、冷库等体系完全是共用的,虽然产品能力有差异,但基础需要和服务一致;第三,下游尽管有到家场景和到店场景之分,但回到终端消费用户视角,蔬菜属于日用品,水果属于消费品,合在一起才是完整的家庭需求。而蔬菜直连到零售终端,毛利高达 100%,甚至 200%。因此,余玲兵人为,对于商家而言,品类也一定是一站式购齐的存在。而未来生鲜品类的兼并、投资控股等行为,一定会越来越高频地出现。

在《零售老板内参》看来,新零售的出发点无非是两点:基于存量市场的场景和商品改造,以及对于增量市场的探索。对于商家而言,流动性的场景是必然趋势,从 C 端的角度看,消费人群的细分是在持续发生的。但实质上,如果仅仅从 to B 视角看,通过整合后端供应链就会发现,其实商品的核心人群仍旧是一致的(to C 角度另说)。对于宋小菜这样的公司,能否从这波新零售趋势中生存下来,关键在于,如何判断潜在的消费趋势走向,并实现前后台的协同。

当然宋小菜需要小心的是, C 端反映出来的消费趋势变化,传导到 B 端,有一定的滞后性,所以 to B 的公司容易反应慢半拍。蔬果分家的问题被业内讨论,正是这种传导不一致的反应。

不过对于当下的宋小菜来说,专注仍旧是第一位的。而新的场景不断的加入,也意味着对于品类的深入运营提出了更高的要求。" 一个蔬菜品类,即是一个世界。重度垂直才能把一件事情做好。" 余玲兵补充说道。

相关标签: 供应链

36氪
原网页已经由 ZAKER 转码排版 查看原文
最新评论
搜索

相关阅读

分享 返回顶部